ASS_061_Nachhaltigkeitsbericht_Update_maf

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400+ MITARBEITENDE in Deutschland inkl. Azubis (2024) 4,2 MIO. EURO Ø pro Jahr für Investitionsprojekte 74 % EIGENK APITALQUOTE Ø pro Jahr 148 MIO. EURO UMSATZ (2024) MANCHESTER HAVERHILL LONDON HAMBURG BERLIN M E LLE WIESBADEN STUTTGART PARIS MÜNCHEN WIEN AARAU Die Inhalte des Nachhaltigkeitsberichts beziehen sich explizit auf die ASSMANN BÜROMÖBEL GMBH & CO. KG mit Sitz in Melle. Die Graﬁk zeigt die Standorte unserer Showrooms und den Sitz des Tochterunternehmens SPACEMANN Ltd. in Haverhill. Diese Standorte beziehungsweise Gesellschaften sind nicht Bestandteil des vorliegenden Berichts.

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# W E I T E R –G E H E N I N H A LT Inhaltsverzeichnis 04 06 08 10 12 14 16 18 22 26 28 30 36 42 48 | #weiter_gehen Editorial | Unser Bericht 2024 Unsere Nummer 6 | Raum für Innovation Unternehmensvorstellung | Organisation und Managementsysteme Bestandteile des Berichts | Das Team hinter der Strategie Unser Nachhaltigkeitsteam | Doppelt hält besser Wertschöpfung und Wesentlichkeit | Wertschöpfung – eine runde Sache Wertschöpfung | Fokus auf das Wesentliche Die Wesentlichkeitsanalyse | Die Weichen sind gestellt Die Wesentlichkeitsanalyse | Unser Nachhaltigkeitsleitbild Das definierte Rahmenwerk | Gemeinsam nachhaltig Unsere Botschafter | Gemeinsam die Gegenwart gestalten Geschäftsverhalten | Verantwortung für unser Klima Klima | Aus Respekt vor unserer Umwelt Umwelt | Zwei aus dem gleichen Holz Material 54 60 62 68 | Menschen im Fokus Menschen | Unser Kurs auf Nachhaltigkeit Die Zukunft | GRI-Index für den Nachhaltigkeitsbericht Unsere Datenbasis | Ausgezeichnete GUTE ARBEIT Auszeichnungen Unser Dreiklang Der vorliegende Nachhaltigkeitsbericht 2024 ist Teil unseres kommunikativen Dreiklangs. Unse- re diesjährige Nachhaltigkeitskommunikation besteht aus diesem nach GRI-Standards an- gefertigten Dokument, unserer Broschüre zu dem Thema und dem Nachhaltigkeits- bereich auf unserer Website. Mit dieser Ausführung berichten wir bereits zum sechsten Mal über unsere Nachhaltigkeits- strategie und zeigen Ihnen unsere Fortschritte sowie unsere nächsten Meilensteine auf. Wer noch mehr über unser Engagement und unsere Zusammenarbeit mit Partnern erfah- ren möchte, findet Wissenswertes auf unserer Website. Zur Website ass.al/nachhaltigkeitsbericht2024 3

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# W E I T E R –G E H E N E D I T O R I A L #weiter_gehen Nachhaltiges Handeln ist für uns kein Trend, sondern fester Bestandteil der ASSMANN DNA. Welche Fortschritte wir in Bezug auf Nachhaltigkeit machen und wie wir sie leben, dokumentieren wir transparent in unserer crossmedialen Kommunikation: in diesem digitalen, ausführlichen und nach GRI-Standards geprüften Nachhaltigkeitsbericht, auf unserer Website und in unserer Broschüre zum Thema Nachhaltigkeit. Seit mehr als 30 Jahren verfolgen wir das ehrgeizige Ziel, bei allem wirtschaftlichen Handeln immer auch die Auswir- kungen auf unsere Umwelt im Blick zu haben und unserer gesellschaftlichen Verantwortung als regional verwurzeltes Familienunternehmen gerecht zu werden. Weil wir überzeugt sind, dass es immer noch nachhaltiger geht, steht unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung nun zum dritten Mal unter dem Titel #weiter_gehen. Kommunikativer Dreiklang Unsere Erfahrungen zeigen deutlich, dass nachhaltiges Han- deln und wirtschaftlicher Erfolg Hand in Hand gehen kön- nen. Diese Erkenntnis ist für uns zugleich Bestätigung und Motivation dafür, dass wir unseren Weg #weiter_gehen und vorausschauend agieren. Mit unserem Nachhaltigkeitsbericht 2024 senden wir bereits heute ein starkes Signal – trotz des wegfallenden Berichtsgebots gemäß der EU-Nachhaltigkeits- richtlinie (CSRD). Wir werden uns künftig an den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) orientieren und unsere bisher auf den GRI-Standards basierenden Berichts- strukturen schrittweise auf die ESRS umstellen. Weil es uns aber ebenso wichtig ist, unsere Mitarbeitenden, Partner und die Öffentlichkeit regelmäßig und ehrlich zu informieren, veröffentlichen wir nicht nur unseren Nachhaltig- keitsbericht mit umfassenden geprüften Informationen und Kennzahlen, sondern beschreiben in diesem Bericht und in unserer Nachhaltigkeitsbroschüre komprimiert die Kooperation mit den Menschen, mit denen wir kontinuierlich am Thema Nachhaltigkeit zusammenarbeiten. Der dritte wichtige Bereich unserer Nachhaltigkeitskommunikation ist die ASSMANN 4 Soziales Ökonomie Ökologie 1 Website. Hier kommunizieren wir fortlaufend aktuelle Inhalte und ergänzende Kennzahlen rund um das Thema Nachhaltig- keit. Die QR-Codes in den Artikeln auf den folgenden Seiten verweisen auf die weiteren Informationen. Herausforderungen meistern Mit diesem Dreiklang aus Fakten, Geschichten und aktuellen Informationen laden wir Sie dazu ein, sich umfassend über Nachhaltigkeit bei ASSMANN zu informieren, inklusive der damit verbundenen, momentan größten Herausforderungen: Digitalisierung, Stabilisierung der Lieferketten, Senkung von CO₂-Emissionen und Gewinnung von Fachkräften. Unsere Bestrebungen konzentrieren sich auf die Kernbereiche der Nachhaltigkeit – Ökonomie, Ökologie und Soziales –, wie in der Abbildung dargestellt. Die Baumscheibe als Symbol In der Kommunikation zum Thema Nachhaltigkeit ist an ver- schiedenen Stellen die Baumscheibe zu finden, ein Symbol für die über die Jahre entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie bei

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# W E I T E R –G E H E N E D I T O R I A L 1 Die drei Kernbereiche der Nachhaltigkeit 2 Karla und Dirk Aßmann setzen sich mit vereinten Kräften für eine nachhaltige Zukunft ein 3 Karla Aßmann ist seit 2024 Geschäftsführerin ASSMANN. Der Baumstamm steht mit seinen Jahresringen sinnbildlich für unsere langjährige Tradition und das stetige Wachstum seit der Gründung des Unternehmens im Jahr 1939. Gleichermaßen verdeutlicht das Naturprodukt unsere Verbindung zur Umwelt und zu dem Rohstoff Holz. Auch für unsere Verlässlichkeit mit starken, gewachsenen Partner- schaften mit Mitarbeitenden, Lieferanten, dem Fachhandel und Kunden steht das Bild des standhaften Baumes. Frischer Wind und klare Visionen Im Zuge der stetigen Weiterentwicklung ist ASSMANN seinen Werten treu geblieben. Der Eintritt von Karla Aßmann in die Geschäftsführung im Jahr 2023 sicherte frühzeitig die Unter- nehmensnachfolge und markiert einen wichtigen Schritt in unserer Historie. In der vierten Generation wird Karla Aßmann die Traditionen, Werte und Visionen der Familie in die Zukunft führen und das Unternehmen weiterentwickeln. Nachhaltig- keit bleibt dabei fester Bestandteil der Unternehmensstrategie und legt den Grundstein, um auch erfolgreich für die nächste Generation zu wirtschaften. Was uns dabei besonders wich- tig ist und wie wir das in der Praxis umsetzen, erfahren Sie auf den nächsten Seiten. Herzliche Grüße aus Melle 3 Jetzt entdecken Aktuelle Informationen und weiter- führende Daten finden Sie auch auf unserer Website. Karla und Dirk Aßmann ASSMANN BÜROMÖBEL GMBH & CO. KG Zur Website ass.al/nachhaltigkeitsbericht2024 2 5

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# W E I T E R –G E H E N U N S E R E N U M M E R 5 1 6 1 Auch bei nachhaltigen Konzepten legt ASSMANN Wert auf „Gute Arbeit“ 2 Der ASSMANN Nachhaltigkeitsbericht 2020 wurde im Ranking des IÖW und der Unternehmensvereini- gung future e. V. als bester Nachhaltigkeitsbericht in der Kategorie „Kleine und mittlere Unternehmen“ in Deutschland prämiert 3 Dr. Julia Koch und Karla Aßmann arbeiten eng zusam- men, um Themen der Nachhaltigkeit voranzutreiben Neugierig? Seit dem Jahr 2011 kommunizieren wir unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten mit größtmöglicher Transparenz. Werfen Sie gerne einen Blick in unser Archiv und entdecken Sie die ASSMANN Nachhaltigkeitsberichte der vergan- genen Jahre. 2 Zum Archiv ass.al/archiv

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Unser Bericht 2024 Seit drei Jahrzehnten lebt ASSMANN nach- haltiges Handeln vor. Was für den Hersteller moderner Einrichtungslösungen bereits Alltag ist, stellt für manche Industrieunternehmen noch eine Herausforderung dar: das Bewusst- sein für Nachhaltigkeit zu stärken, auswertbare Daten zu Emissionen und gesellschaftlichen Aspekten zu sammeln und wirksame Maßnah- men zu ergreifen, um unsere Gegenwart und Zukunft maßgeblich mitzugestalten. Als nachhaltig agierendes Familienunternehmen haben wir uns über lange Zeit hinweg Kompetenzen aneignen und Erfahrun- gen sammeln können, die wir in diesem Bericht mit anderen teilen möchten. Wir sind uns darüber im Klaren, dass auch ASSMANN nicht fehlerfrei ist und bei unseren Prozessen noch Optimierungspotenzial besteht. Ganz getreu unserem Leitge- danken #weiter_gehen sehen wir dies jedoch nicht als Hinder- nis, sondern als Chance zur Weiterentwicklung. Offizielle Vorgaben dienen als Unterstützung So orientiert sich ASSMANN mit dem aktuellen Nachhaltigkeits- bericht an den Kriterien der EU-Berichtspflicht, welche jedoch gemäß dem Omnibus-Vorschlag der EU-Kommission nun nicht mehr verbindlich sind. Die dafür erforderliche doppelte Wesent- lichkeitsanalyse hat das Nachhaltigkeitsteam schon im letzten Jahr durchgeführt. Darüber hinaus orientiert sich ASSMANN im vorliegenden Bericht erstmals an den European Sustaina- bility Reporting Standards (ESRS), die den Berichtsrahmen der CSRD darstellen werden. Die ESRS definieren detaillierte Offenlegungspflichten in den Bereichen Umwelt, Soziales und Governance und stellen damit Transparenz und Vergleichbarkeit sicher. Bislang basierte die Berichterstattung der Nachhaltig- keitskennzahlen von ASSMANN auf den Standards der Global Reporting Initiative (GRI). Mit der global etablierten Methode, die als das meistgenutzte Rahmenwerk für die Nachhaltigkeitsbe- richterstattung gilt, erhalten Unternehmen eine Anleitung, sich den relevanten Themen aus den drei Bereichen Ökonomie, Ökologie und Soziales zu widmen, diese einzuordnen und in # W E I T E R –G E H E N U N S E R E N U M M E R 5 3 ausreichendem Maß zu bewerten. Da die Kriterien der ESRS über die bislang bei ASSMANN verwendeten GRI hinausgehen, soll die Berichterstattung sukzessive auf die ESRS erweitert bzw. ergänzt werden. Mit der Orientierung an diesem Standard hat ASSMANN bereits Erfolge erzielt. Der Nachhaltigkeitsbe- richt 2020 wurde vom Institut für ökologische Wirtschaftsfor- schung (IÖW) als der beste in der Kategorie „Kleine und mittlere Unternehmen“ in Deutschland ausgezeichnet. Zusätzlich setzt die 2022 erreichte Platzierung unter den Top 50 der nachhaltigs- ten mittelständischen Unternehmen Deutschlands einen hohen Maßstab, dem ASSMANN weiterhin gerecht werden möchte. Erfolge bewerten Als regional verwurzeltes mittelständisches Familienunter- nehmen möchte ASSMANN an seinen Leistungen gemessen werden. Logische Konsequenz und nächster Schritt ist daher die von ASSMANN freiwillig initiierte externe Verifizierung der durchgeführten Untersuchungen und erhobenen Daten: Die freiwillige Nachhaltigkeitsberichterstattung wird im dreijährigen Turnus in Übereinstimmung mit den GRI-Standards durch die TÜV SÜD Management Service GmbH geprüft. Zuletzt für das Geschäftsjahr 2023 im Mai 2024 und folgend im Jahr 2027 über das Geschäftsjahr 2026. 7

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# W E I T E R –G E H E N U N T E R N E H M E N S V O R S T E L L U N G Raum für Innovation Um seinen Kunden auch in Zukunft innovative Lösungen für moderne Arbeitswelten bieten zu können, setzt ASSMANN auf nachhaltiges Wachs- tum, Menschlichkeit und digitalen Fortschritt. 1 Was als kleine Dorftischlerei begann, zählt heute zu den modernsten Büromöbelfertigungen Europas. Mit seiner über 85-jährigen Firmengeschichte setzt das Meller Familienunter- nehmen auch heute noch auf Bodenständigkeit, Kunden- und Mitarbeiternähe sowie organisches Wachstum – mit Erfolg: Mehr als 400 Mitarbeitende entwickeln und produzieren Lösungen für moderne Bürokonzepte und erwirtschafteten 2024 einen Umsatz von 148 Millionen Euro. Die erfolgreiche Umsetzung ökologischer, ökonomischer und sozialer Ziele ist dabei fester Bestandteil der Unternehmensstrategie. zugeschnitten sind. Höchste Qualitätsstandards und lange Lebenszyklen der Möbelsysteme tragen dem Nachhaltig- keitsgedanken Rechnung und spielen eine ebenso wichtige Rolle wie Sicherheit, Ergonomie, Design und Funktionalität. Von Open Space über Flexible Office bis hin zum Homeoffice: Auch für die Themen rund um „New Work“ bietet ASSMANN das passende Interieur und antwortet damit, ergänzt durch das vielfältige Dienstleistungsangebot ASSMANN 4ROOMS, mit einem modernen und ganzheitlichen Produktportfolio auf die Herausforderungen der heutigen Arbeitswelt. Das ASSMANN Prinzip Der Grundsatz „GUTE ARBEIT“ bedeutet für ASSMANN nicht nur, den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden, sondern auch nachhaltiges Handeln auf allen Ebenen: von umwelt- freundlichen Produktionsstandards über die Unternehmens- kultur, in der sich Menschen wohlfühlen, bis zu den Produkten, mit denen inspirierende Arbeitsumgebungen realisiert werden. Dafür entwirft ASSMANN innovative Einrichtungslösungen, die auf aktuelle Anforderungen und individuelle Bedürfnisse „Made in Melle“ Am Produktionsstandort in Melle entstehen täglich mehr als 2.500 Möbelstücke. Hochmoderne Fertigungsanlagen ga- rantieren dabei höchste Qualität bei punktgenauem Timing und setzen Maßstäbe in der Büromöbelindustrie. Dass bei ASSMANN alle Zeichen auf Zukunft stehen, zeigt 2024 auch die Gesamtinvestition von 12,5 Millionen Euro in den Stand- ort Melle. Ein signifikanter Teil dieser Investitionen floss in die Erweiterung der Lager- und Logistikflächen als wichtiger Bei- 8

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# W E I T E R –G E H E N U N T E R N E H M E N S V O R S T E L L U N G 1 Der Unternehmensstandort in Melle 2 Digitale Meetings sind Teil des modernen Kommuni- kationskonzepts bei ASSMANN und erleichtern die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens 3 Moderne Arbeitswelten – zu sehen im 900 Quadrat- meter großen Ausstellungsraum des ASSMANN Forums 2 4 Ein Einblick in die Produktion – hier werden täglich 2.500 Möbelstücke hergestellt 3 148 EURO UMSATZ IN 2024 Mio. 4 trag, um die Liefertreue zu erhöhen und Prozesse effizient zu gestalten. Zusätzlich wurde das neue Logistikcenter so kon- zipiert, dass die neue Photovoltaikanlage auf dem Dach und den Fassadenflächen optimal ausgerichtet werden konnte. Auch die internen Abläufe sind bei ASSMANN ideal aufein- ander abgestimmt. Durch die Kombination von Verwaltung und Produktion an einem Standort können Synergien genutzt und Entscheidungswege kurz gehalten werden. Ob vor Ort oder remote: Dank moderner technischer Ausstattung der Arbeitsplätze und digitaler Kommunikationskonzepte sind die Mitarbeitenden von überall gut vernetzt. In der Fertigung setzt man ebenfalls auf digitalen Fortschritt und erweist sich als Vorreiter: Die Produktion wurde in den letzten 25 Jahren von einer Serienfertigung auf eine automatisierte und voll digitalisierte Produktion umgestellt, die sich der Auftragslage anpasst. Inzwischen werden sämtliche Abläufe online ge- steuert, was dazu beigetragen hat, die Produktivität um fast 20 Prozent zu steigern und eine Fehlerquote von annähernd 0 Prozent zu erreichen. Diese Entwicklungen erfüllen die Geschäftsführerin Karla Aßmann mit Stolz: „ASSMANN unterliegt seit seiner Gründung stetiger Modernisierung. Besonders in Zeiten des technischen Wandels hat mein Vater das richtige Gespür bewiesen und mit dem Mut, neu zu denken, die Weichen für unsere heutige Position ge- stellt. Auch ich möchte diesen Weg #weiter_gehen und mit Innovationen unseren nachhaltigen Betrieb ausbauen.“ GUTE ARBEIT Mehr zu ASSMANN erfahren Sie online in unserer Unternehmens vorstellung. Zur Unternehmensvorstellung www.assmann.de/unternehmen 9 9 9

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# W E I T E R –G E H E N B E S TA N D T E I L E D E S B E R I C H T S Organisation und Managementsysteme Als höchstes Gremium lenkt die Geschäftsleitung der ASSMANN BÜROMÖBEL GMBH & CO. KG, die ihre Arbeit auf Basis einer jährlichen Wirtschaftsplanung und gemäß aktuellen Ge gebenheiten ausrichtet, nicht nur die wirtschaftlichen Geschicke des Unternehmens, sondern verantwortet auch die Nachhaltigkeits- strategie und deren operative Umsetzung. 1 Die Organisation von ASSMANN ist in sechs Geschäftsbe- reiche unterteilt, denen jeweils ein Bereichsleiter oder eine Bereichsleiterin vorsteht. Darüber hinaus stellen die Bereiche Qualitätsmanagement, Industrial Engineering sowie das Um- welt- und Energiemanagement übergeordnete Bereiche dar. Übergreifende Organe sind die Assistenz, die Vermögensver- waltung sowie der Betriebsrat mit einem freigestellten Betriebs- ratsvorsitzenden. In den einzelnen Bereichen haben designierte Mitarbeitende oder externe Fachleute zentrale Beauftragten- Funktionen inne, wie beispielsweise die Fachkraft für Arbeits- sicherheit oder der IT-Sicherheitsbeauftragte. Dirk und Karla Aßmann vertreten als Geschäftsführende das Unternehmen in allen Belangen und bilden das höchste Kontrollorgan. Kontinuierliche Verbesserung Das oberste Management ist bei ASSMANN verantwortlich für die Festlegung aller wesentlichen Themen, deren Priorisierung und Bearbeitung sowie die Überwachung der Zielerreichung entsprechend der strategischen Ausrichtung des Unterneh- mens. Gleichzeitig werden im operativen Bereich laufende Standardprozesse im Sinne einer kontinuierlichen Verbesse- rung durchgeführt. Die Abstimmungs- und Entscheidungs- vorgänge zwischen diesen beiden Ebenen werden durch einen definierten Managementansatz strukturiert. Dieser gibt vor, dass sowohl turnusmäßig als auch bei Auftreten eines konkreten Bedarfs ein Bericht an die Geschäftsleitung erfol- gen muss. Diese greift wiederum immer dann in den Prozess 10 MaterialwirtschaftAuftragsverarbeitungTourenplanungProduktionVertrieb internationalProduktmanagementService & MontageFinanzenControllingITStrategischer EinkaufPersonalNachhaltigkeitFachkraft für ArbeitssicherheitSicherheitGefahrgut (extern)AbfallBrandschutzWerksfeuerwehrKesselwärterZollDatenschutz (extern)DatenschutzkoordinationIT-SicherheitMeldestelle nach dem HinweisgeberschutzgesetzBEAUFTRAGUNGEN UND STABSSTELLEN FÜR DIE BEREICHEÜBERGREIFENDE BEREICHEQualitätsmanagementIndustrial EngineeringUmwelt- und EnergiemanagementAssistenzVermögensverwaltungBetriebsratÜBERGREIFENDE ORGANECustomer ServiceWorkplace ConsultingMarketingVertrieb nationalASSMANN BÜROMÖBEL GMBH & CO. KG GESCHÄFTSBEREICHE

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# W E I T E R –G E H E N B E S TA N D T E I L E D E S B E R I C H T S 1 Organisationsstruktur 2 Allgemeiner Managementansatz 2 ein und gibt den zuständigen Fachbereichen neue oder zu- sätzliche Zielsetzungen vor, wenn es die regelmäßig durch- geführten Chancen- und Risiken-Analysen oder gravierende Abweichungen erfordern. Daraufhin umgesetzte Maßnahmen fließen schließlich in den Regelprozess ein und finden fortan entsprechende Berücksichtigung in der weiteren strategischen Unternehmensentwicklung in allen Geschäftsbereichen. Dieser Managementansatz spiegelt sich auch in der Umset- zung und Zielformulierung im Bereich der Nachhaltigkeitsstra- tegie wider. Im obersten Management werden (gemeinsam im Team Nachhaltigkeit) wesentliche Themen und Ziele fest- gelegt und dann durch die Nachhaltigkeitsbeauftragten mit Experten aus den jeweiligen Fachabteilungen umgesetzt. Bei ASSMANN geht Nachhaltigkeit alle an Ungeachtet dessen ist Nachhaltigkeit bei ASSMANN nicht nur Sache des Führungskreises. Vielmehr sind wir davon überzeugt, dass Nachhaltigkeit nur funktioniert, wenn alle am Wertschöpfungskreislauf beteiligten Akteure von Anfang an in den Prozess integriert sind und ihn aktiv unterstützen. So nehmen wir unter anderem am Erfahrungsaustausch mit der Berufsakademie Melle, dem Meller Netzwerk sowie dem über- regionalen Innovationsbund Holzindustrie (IBH) teil und agie- ren als Vorstand des Industrieverbandes Büro und Arbeitswelt (IBA), bei dem alle Themenfelder der betrieblichen Praxis so- wie der Arbeitsmarktsituation behandelt werden. Außerdem engagieren sich zahlreiche Mitarbeitende von ASSMANN in Verbänden, Gremien und Organisationen, unter anderem in dem Büromöbelverband oder bei B.A.U.M. e. V. Grundsätzlich sind alle Mitarbeitenden dazu angehalten, aktiv und gemein- sam die Unternehmensziele zu verfolgen und zu realisieren. Offene Kommunikation und das abteilungsübergreifende Denken und Handeln werden gefordert und gefördert. Re- gelmäßig finden Gespräche zwischen der Geschäftsleitung und dem Betriebsrat statt, bei denen es um Mitarbeiterinte- ressen und tagesaktuelle Themen geht. Die Geschäftsleitung, die zu umwelt- und mitarbeiterbezogenen Themen von dem Umweltbeauftragten, dem Personalleiter und dem Betriebs- rat beraten wird, sorgt mit einer transparenten und offenen Kommunikation dafür, dass potenzielle Interessenkonflikte frühzeitig erkannt und rasch aufgelöst werden. 11 Soll-Ist-AbgleichvornehmenMaßnahmen ausarbeitenqualität undZielerreichungprüfenUmsetzungs-MaßnahmenumsetzenWeitere strategischeEntwicklung auf und Risiken-AnalyseBasis von Chancen- Festlegen von wesentlichen Themen und ZielenSteuernd eingreifen bei veränderter Bewertung der Chancen und RisikenPriorisieren von MaßnahmenDelegieren BerichtenBerichtenBei BedarfOberstes ManagementOperative EbeneKontinuierlichen Verbesserungsprozess einleiten

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# W E I T E R –G E H E N U N S E R N A C H H A LT I G K E I T S T E A M Das Team hinter der Strategie Der Einklang von Nachhaltigkeit und wirtschaft- lichem Erfolg ist bei ASSMANN schon seit vielen Jahren eine Zielsetzung, die in allen Unternehmens- bereichen berücksichtigt wird. Einen wertvollen Beitrag dazu leistet das interdisziplinäre Nachhaltig- keitsteam mit seiner kontinuierlichen Arbeit. 1 Nachhaltiges Wirtschaften ist ein permanenter Prozess. Mit dem Ziel, CO₂-Emissionen zu senken, Produktionsabfälle zu reduzieren, Materialien nach dem Kriterium der Wiederver- wertbarkeit auszuwählen und soziale Arbeitsbedingungen aufrechtzuerhalten beziehungsweise zu optimieren, bauen die Akteure des ASSMANN Nachhaltigkeitsteams bestehen- de Erfolge aus und behalten dabei ökonomische Auswirkun- gen im Blick. Der diesjährige Nachhaltigkeitsbericht knüpft an den Nachhaltigkeitsbericht aus dem vergangenen Jahr an und hält an den definierten Fokusthemen weiter fest. Die Basis für die Ziele unserer Strategie hat sich durch techni- sche Innovationen und gesellschaftliche Entwicklungen wei- ter gefestigt: Fortschreitende Digitalisierung und verbesserte Energieeffizienz sind nur einige der Entwicklungen, die in jüngster Zeit beschleunigt wurde und neue Chancen für das Unternehmen bietet. Die bewährte enge Verzahnung von Unternehmensführung und Nach- haltigkeitsmanagement ermöglicht ASSMANN kurze Reaktionszeiten, um die sich daraus ergebenden Potenziale wahrzunehmen und ent- sprechend flexibel zu reagieren. ASSMANN. Um den Wandel eng zu begleiten und zukünf- tige Erfolge mit neuen Zielen zu verknüpfen, trifft sich das neunköpfige Nachhaltigkeitsteam um die Unternehmens- inhaber Dirk und Karla Aßmann, die als höchstes Gremium die Nachhaltigkeitsstrategie lenken, quartalsweise. Unter Berücksichtigung der gesamten Wertschöpfungskette, vom Einkauf bis zum Vertrieb, wird hier bedeutende Basisarbeit geleistet, die gleichzeitig eine Richtung für die Unterneh- mensleitung vorgibt: Die Durchführung und Validierung der doppelten Wesentlichkeitsanalyse sowie die daraus her- vorgegangene Wesentlichkeitsmatrix sind die essenzielle Grundlage für die Entwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie, die auch in die jährliche Wirtschaftsplanung der Geschäfts- führung ein bezogen wird. „Die Strategie legt den Grundstein für die zentralen Handlungsfelder, die anschließend gemeis- tert werden müssen“, erklärt Dr. Julia Koch, Nachhaltigkeits- beauftragte bei ASSMANN. Die daraus abgeleiteten Maßnahmen und Projekte des Teams sind die nächsten Schritte, um ASSMANN weiterhin als Nachhaltig- keitspionier der Branche zu positionieren. Die Strategie Es geht noch nachhaltiger #weiter_gehen, der Titel dieses Berichts, ist auch der Leitgedan- ke des Nachhaltigkeitsteams von legt den Grundstein für die zentralen Handlungsfelder. Dr. Julia Koch, Nachhaltigkeitsbeauftragte bei ASSMANN BÜROMÖBEL GMBH & CO. KG Außerordentliches Engagement Als Nachhaltigkeitsbeauftragte koordi- niert Dr. Julia Koch das interdisziplinäre Team und steht in engem Kontakt zu den Mitwirkenden, die sowohl ihr Fach- 12

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# W E I T E R –G E H E N U N S E R N A C H H A LT I G K E I T S T E A M # W E I T E R –G E H E N X X X 1 Dr. Julia Koch verantwortet die Umsetzung der Nachhaltigkeitsthemen bei ASSMANN 2 Die Kennzahlen im Blick: Das Nachhaltig- keitsteam diskutiert aktuelle Ergebnisse und entwickelt Lösungen (hinten v. l.: Alexander Epping, Andreas Fipp, Dr. Julia Koch, Karla Aßmann; vorne v. l.: Dr. Frank Quirll, Michael Vogel und René Urbigkeit; Dirk Aßmann und Jens Lebelt fehlen) 2 wissen als auch ihre Erfahrung aus den Geschäftsprozes- sen einbringen und in der Gruppe bündeln. Die weiteren Mitglieder des Teams sind Jens Lebelt, Geschäftsleiter für Vertrieb international, Produktmanagement, Service und Montage, Michael Vogel, Geschäftsleiter für Vertrieb na- tional und Geschäftsführer von ASSMANN Digital, Dr. Frank Quirll, kaufmännischer Leiter, René Urbigkeit, Leiter Einkauf, Alexander Epping, Leiter Personal, und Andreas Fipp, Lei- ter Industrial Engineering. Im Rahmen der regelmäßigen Meetings teilen und diskutieren die Teilnehmer zum einen ak- tuelle Status, jüngste Erfolge, kritische Beobachtungen und neue Impulse, zum anderen werden nächste zielorientierte Maßnahmen abgeleitet und priorisiert sowie Verantwortlich- keiten definiert. Die sich daraus bildenden Projektgruppen forcieren die Umsetzung und managen die dafür notwendi- gen Ressourcen. Teamarbeit Interessante Einblicke in unsere interdis- ziplinäre Zusammenarbeit erhalten Sie auch online! Zur Website ass.al/team Ein ganzheitlicher Blick für die Strategie Neben dem kontinuierlichen Output aus dem Nachhaltig- keitsteam, in dem die Geschäftsführung selbst engagiert mit- wirkt, findet zusätzlich ein engmaschiger Austausch zwischen der Unternehmensleitung und den Beauftragten für Umwelt-, Energie- und Qualitätsmanagement statt. Ebenso werden die Ansprechpartner für die Themen Arbeitssicherheit, IT-Security und Datenschutz konsultiert. Daraus ergibt sich ein ganzheit- licher Blick auf das Unternehmen mit seinen Strukturen, der die Zusammenführung nachhaltiger und wirtschaftlicher Fak- toren erst ermöglicht. 1313

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# W E I T E R –G E H E N W E R T S C H Ö P F U N G U N D W E S E N T L I C H K E I T Doppelt hält besser Angesichts der dynamischen Unternehmensentwicklung von ASSMANN müssen wir unsere Nachhaltigkeitsaktivitäten immer wieder aufs Neue analysieren und bewerten. Um diesen Prozess zielführend und unter Berücksichtigung aller Interessensgruppen durchführen zu können, sind einige Vorarbeiten nötig. Dazu gehört die Betrachtung des Wertschöpfungskreislaufs ebenso wie die Durchführung einer doppelten Wesentlichkeitsanalyse und die ge- gebenenfalls notwendige Anpassung unseres Nachhaltigkeitsleitbil- des. Auf den folgenden Seiten erfahren Sie, wie wir diese Schritte im Vorfeld der Erstellung dieses Berichts gestaltet haben. Auch wenn der Prozess der Datenerhebung, -analyse und -verarbeitung nach Jahren der Beschäftigung mit dem The- ma Nachhaltigkeit für uns inzwischen ein Stück weit Routine geworden ist, gehen wir achtsam mit dieser Thematik um. Wie schon in den Vorjahren haben wir auch für die Erstellung dieses Berichts aufmerksam alle Kriterien der Nachhaltigkeit berücksichtigt und die uns bekannten Ansätze durch weitere relevante Kriterien ergänzt. Wertschöpfung ist die Basis Die Grundlage unserer konzeptionellen Arbeit bildet die Ana- lyse unserer Wertschöpfung. Bereits bei der Entwicklung neuer Produkte denken wir an das Ende des Lebenszyklus und legen großen Wert auf eine umweltfreundliche Verwer- tung, idealerweise im Rahmen einer Kreislaufwirtschaft – eine zentrale Aufgabe, die wir sehr ernst nehmen. Informationen darüber, wie wir Materialien verwenden, in unser Geschäfts- modell integrieren und letztendlich recyceln, finden Sie auf den beiden Seiten zur Wertschöpfung (Seite 16–17). Das Wesentliche im Blick Der Blick auf den Wertschöpfungskreislauf ist ein erster wichtiger Part nachhaltigen Handelns. Welche Aspekte wir in unseren Bemühungen zusätzlich berücksichtigen, legen wir in unserer Wesentlichkeitsanalyse offen (Seite 18 –23). 1 1 Lieb gewonnene Nachbarn: die Schafe, die jährlich vor dem Betriebsgelände kampieren 2 Dr. Julia Koch (r.) und Simone Müller (l.), Auszubildende zur Industriekauffrau, bei der Auswertung relevanter KPIs 3 Der Leitgedanke #weiter_gehen ist auch in der Produktionshalle von ASSMANN sichtbar 4 Gelebte Nachhaltigkeit: Auch mit dem Fahrrad lassen sich Entscheidungswege „verkürzen“ 14

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# W E I T E R –G E H E N W E R T S C H Ö P F U N G U N D W E S E N T L I C H K E I T Von der Herleitung zum Ergebnis Mit den Ergebnissen und Bewertungen der doppelten We- sentlichkeitsanalyse stellen wir das etablierte Fundament von ASSMANN auf den Prüfstand. Gleichzeitig erhalten wir belastbare Ergebnisse, die uns als Wegweiser für unsere zukünftigen Strategien in all unseren Divisionen dienen und uns in die Lage versetzen, die Aktualität unseres Nachhaltig- keitsleitbildes (Seite 26–27) zu überprüfen. Fehlende Aspekte werden von uns fortwährend aufgenommen und ergänzt, ver- altete Kriterien legen wir ab, um Platz für Neues zu schaffen. In diesem Bericht haben wir unsere Vorgehensweise, Er- gebnisse und unser Nachhaltigkeitsleitbild kompakt für Sie zusammengefasst. Er ermöglicht Ihnen, unser nachhaltiges Handeln in all seinen Facetten zu verstehen und die zugrunde liegenden Motive nachzuvollziehen. So ist es für unsere strategische Ausrichtung essenziell, un- ser Geschäftsmodell mit seinen fachlichen Schwerpunkten und Handelswegen zu berücksichtigen. Schließlich vertreibt ASSMANN seine Einrichtungslösungen hauptsächlich an Fachhandelspartner, öffentliche Institutionen sowie Indus- triekunden und vereinzelt an Privatpersonen, wodurch sich wiederum besondere Interessensgruppen des Unternehmens abzeichnen. Während der Erstellung der Wesentlichkeitsana- lyse definieren wir unsere Stakeholder und stehen zusätzlich mit Teilen dieser Bezugsgruppen in engem Austausch, bei- spielsweise mit Lieferanten und Handelspartnern, um alle relevanten Themen aus den verschiedenen Perspektiven aus- reichend beleuchten zu können. „In diesem Berichtsjahr ist eine Besonderheit, dass wir zum zweiten Mal nach der We- sentlichkeitsanalyse nach der CSRD berichten und damit die doppelte Wesentlichkeitsanalyse nach CSRD durchgeführt haben und damit sowohl unsere Auswirkungen auf Umwelt und Menschen betrachten als auch die Risiken und Chancen aus der Umgebung unseres Marktumfeldes und der Politik auf unser Handeln bewerten“, erläutert die Nachhaltigkeits- beauftragte Dr. Julia Koch. Die Basis unserer Berichterstattung bildet die im Jahr 2023 durchgeführte doppelte Wesentlichkeitsanalyse nach der CSRD. Dr. Julia Koch, Nachhaltigkeits beauftragte bei ASSMANN BÜROMÖBEL GMBH & CO. KG 2 3 4 15

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# W E I T E R –G E H E N W E R T S C H Ö P F U N G Wertschöpfung – eine runde Sache Um Einrichtungslösungen nicht nur profitabel, sondern auch umweltfreundlich und sozialverträglich am Markt zu positio- nieren, müssen auf Basis einer fundierten Nachhaltigkeits- strategie über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg die richtigen Entscheidungen getroffen werden. ASSMANN orientiert sich hierfür stets an neuen Erkenntnissen und passt Prozesse entsprechend an. Nachhaltiges Denken prägt das Produktmanagement des Büromöbelherstellers schon in der frühen Phase der Entwick- lung. Bereits die ersten Ideen und Konzepte berücksichtigen wichtige Aspekte wie beispielsweise die Produktlebensdauer sowie die Wiederverwertbarkeit und Entsorgung der einzelnen Bestandteile. Diese Überlegungen haben erhebliche Auswir- kungen auf die Auswahl der eingesetzten Rohstoffe, die sich gemessen am Gewicht in vier Kategorien einordnen lassen: Holz (64,2 Prozent), Stahl (28,8 Prozent), Kunststoff (2,7 Pro- zent) und Sonstiges (4,3 Prozent), wie zum Beispiel Elektro- motoren und Glas. Während Holz beziehungsweise Spanplatte mit Abstand den größten Anteil des fertigen Produktes aus- macht, wird Stahl in kleineren Mengen verarbeitet. Kunststoff und sonstige Materialien haben einen deutlich geringeren, aber nicht unbedeutenden Anteil. In der hauseigenen Produktion in Melle-Westerhausen werden die Materialien und vorgefertigte Möbelkomponenten zu Schreibtischen und Korpusmöbeln verarbeitet, die allesamt die Anforderungen der Level-3- Zertifizierung der European Office Furniture Federation (FEMB) erfüllen. Einheitliche Standards „Als Vollsortimenter umfasst unser Portfolio Produkte aus unterschiedlichen Produktionsstätten. Neben unseren ei- gens hergestellten Kernprodukten aus Melle und unseren Raum-in-Raum-Systemen unseres Tochterunternehmens SPACEMANN Ltd. aus Großbritannien greifen wir zusätz- lich, beispielsweise für unser Angebot an Polstermöbeln, auf externe Solutionpartner zurück. Es ist unsere Intention, in Anbetracht der Nachhaltigkeitskriterien für alle Fertigun- gen einheitliche Standards zu definieren“, bestätigt Dirk Aßmann, Geschäftsführer von ASSMANN, das konsequente Vorgehen. „Das hat Auswirkungen auf die Rohstoffbeschaf- fung, die Auswahl unserer Lieferanten sowie die Produk- tion“, ergänzt er. Bei der Auswahl neuer Lieferanten setzt ASSMANN auf eine umweltbewusste und gesellschaftsorien- tierte Unternehmensführung, auf Zuverlässigkeit, ein akzep- tables Preisniveau und ein sorgfältiges Qualitätsmanagement. Die genauen Vorgaben werden in dem Lieferantenkodex formuliert, den ASSMANN für eine Zusammenarbeit voraus- setzt und durch Lieferantenfragebögen sowie Vor-Ort-Audits bei den 23 wichtigsten Lieferanten fortlaufend überprüft. Da- rin legt das Unternehmen auch Wert auf regionale Partner- schaften und kurze Transportwege. So stammen 61 Prozent der Lieferanten aus dem nahen Umkreis von 250 Kilometern zum Stammsitz in Melle. Die restlichen Komponenten bezieht ASSMANN von Partnern aus der Europäischen Union, Groß- britannien, der Türkei und China. Dennoch bleibt ASSMANN den kurzen Wegen treu: Rund 95 Prozent der jährlich angefertigten Produkte werden in Deutschland vertrieben. Auch unser umfangreiches Serviceangebot, das wir unter dem Titel ASSMANN 4ROOMS anbieten, leisten wir haupt- sächlich auf nationaler Ebene. Unser Kundenstamm besteht dabei überwiegend aus Fachhandelspartnern, weist aber 16

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# W E I T E R –G E H E N W E R T S C H Ö P F U N G ASSMANN Büromöbel werden aus ausgewählten Rohstoffen hergestellt, die in Teilen bereits recycelt sind. E R O H ▲ F F O S T H olz ▲ VORPRODUKTE Melaminharzbeschichtete S pan platte n Holzfertigteile R e c y c l i n g e i n z e n e r l B e s t a n d t e i l e G N U T R E W R E V ▲ ▲ s e f u a l s i e r k l a i r e t a M s e d b l a h r e ß u a g n u t r e w r e V Sta hl f e Kunststo f e eitere R o h s t o W u n d - a u f W i e d e r v e Metallerzeugnisse Kunststof erzeug Weitere vorm Fertigteile o ntie rt e nis s e V e u r s t n r D o d i e i e w i B b n e s ü t l e i s t u n g e n r A n g e b o t v o n o a u s s t a t t u n g v o n B ü r o m ö b eln P riv atpersonen W e it ere e ls H a n d w are d P n u - t z S i olsterm öbel f e n tlic In h d u e Institutionen und strieunternehmen u a R - R a u m - i n m - S yste m e b el ö m s u o r p K b e r e i r w e n t d u u n n g g Ö P r o d u k t e n t w i c v o n k l u n g , F e r t i B ü r o m ö b e l n g u n g u n d M o n t a g e ▲ L E I S T U N G E N P P O O R R T T F F O O LIO LIO PRO ▲ F a c h h N E D 1 Der Wertschöpfungskreis von ASSMANN: die Rohstoffe, das Produktportfolio, die Kunden- struktur und die Verwertung auf einen Blick andelspartner KUN ▲ c S h r e i b tis c h e E D U K T auch Endkunden wie Unternehmen und Behörden sowie – durch unser Angebot der ASSMANN Digital GmbH – Privat- kunden auf. Teilweise Wiederverwertung im Recyclingkreislauf Im Anschluss an die lange Nutzungsdauer der ASSMANN Möbel werden die Produkte von Fachbetrieben in ihre Ein- zelteile zerlegt. Ein Großteil der Bestandteile wird dann wie- deraufbereitet und dem Recyclingkreislauf zugeführt. Aktuell arbeitet ASSMANN auch an der Erweiterung seiner Aktivi- täten in dem Bereich. Im Rahmen des Forschungsprojekts „Circular.Office“ sollen Büromöbel zukünftig so konzipiert wer- den, dass sie kreislauffähig sind. Der Kreis schließt sich Unseren Wertschöpfungskreis gibt es auch digital. Zur Website ass.al/wertschoepfung2024 17

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# W E I T E R –G E H E N D I E W E S E N T L I C H K E I T S A N A LY S E 1 18 1 1 Die Aktivitäten am Unternehmensstandort fließen in die Wesentlichkeitsanalyse ein 2 Die Nachhaltigkeitsbeauftragte Dr. Julia Koch (l.) und Geschäftsführerin Karla Aßmann (r.) tauschen sich regelmäßig auf „kurzen Wegen“ aus 3 Karla und Dirk Aßmann behalten den ganzheitlichen Blick während der detail- lierten Analyse 2 4 Ein Teil des Nachhaltigkeitsteams bei der Bewertung der wesentlichen Themen

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# W E I T E R –G E H E N D I E W E S E N T L I C H K E I T S A N A LY S E 3 Fokus auf das Wesentliche Nachhaltiges Handeln zählt neben Produktent- wicklung, Qualität, innovativer Fertigungstechnik und Kosten effizienz zu den wichtigsten Erfolgs- faktoren von ASSMANN. Der hohe Stellenwert des Themas im Unternehmen ist auch darauf zurückzuführen, dass wir Nachhaltigkeit von Anfang an als dynamischen Prozess begreifen, der durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird. Dementsprechend großen Wert legen wir auf den kontinuierlichen Austausch mit unseren Stakeholdern, durch den wir konkrete und validierbare Nachhaltigkeitsziele definieren, weiter entwickeln und bei Bedarf anpassen. Ein wertvolles Instrument, um relevante Themen und Er- wartungen interner sowie externer Interessensgruppen (Stakeholder) zu identifizieren und zu bewerten, ist die Wesentlichkeitsanalyse, die wir im Vorfeld dieser Bericht- erstattung ausgearbeitet haben. Die international anerkannte Methodik schafft eine gemeinsame Diskussionsgrundlage und bietet im Ergebnis einen klaren Überblick über Chancen und Risiken, Erwartungen und die wesentlichen nachhaltigen Themen – sowohl aus interner Perspektive als auch aus Sicht externer Stakeholder. Identifizierung der Stakeholder Aufbauend auf der Wesentlichkeitsanalyse des Nachhaltig- keitsberichts 2020 haben wir uns im Vorfeld der aktuellen Berichterstattung auf drei Stakeholdergruppen fokussiert: KUNDEN UND GESETZGEBER: ASSMANN richtet sämtliche unternehmerischen Aktivitäten im Kern auf die Bedürf- nisse der Kunden aus, weswegen dieser Gruppe in der Bewertung ein entsprechendes Gewicht zukommt. 4 19

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# W E I T E R –G E H E N D I E W E S E N T L I C H K E I T S A N A LY S E 1. 2. 3. 4. 5. Definition des Organisations- kontextes Identifikation der Stakeholder Identifikation von potenziell wesent- lichen Themen Bewertung der potenziell wesent- lichen Themen Beschreibung der wesentlichen Themen Dabei liegt der überwiegende Fokus auf den Fach- handelspartnern als wesentlichem Bestandteil unserer Vertriebsstrategie. Da die Berücksichtigung und die ent- sprechende Ausrichtung auf die gesetzlichen Vorschriften elementar ist und bleiben wird, zählen auch gesetzge- bende Institutionen und Organisationen zu dieser Gruppe. MITARBEITENDE, BETRIEBSRAT, LIEFERANTEN, GESELL- SCHAFT: Die Mitarbeitenden sind bei ASSMANN der wesentliche Faktor bei der Ausgestaltung der Unter- nehmensprozesse, gemeinsam mit ihnen erschaffen wir kreative und kundenorientierte Lösungen. Als Unterneh- men mit einer vergleichsweise geringen Fertigungstiefe nehmen unsere Lieferanten einen hohen Stellenwert in der Unternehmensphilosophie ein. Mit steigender Mar- kenbekanntheit und der erwartbaren Notwendigkeit, durch das Thema Homeoffice auch im Bereich des pri- vaten Sektors aktiv zu werden, nimmt die Relevanz der öffentlichen Wahrnehmung in der Gesellschaft zu. ÖFFENTLICHE INSTITUTIONEN UND VERBÄNDE: Beide Gruppen sind für ASSMANN wichtig, wenn es um Mei- nungsbildung und Innovationsförderung geht. Im Tages- geschäft haben sie jedoch wenig Präsenz. Bewertung potenziell wesentlicher Themen Ebenso dynamisch wie das Nachhaltigkeitsthema selbst entwickeln sich auch die internationalen Standards bezüg- lich der Berichterstattung von Nachhaltigkeit in Unternehmen. Um ASSMANN frühzeitig auf die Veränderungen der Zukunft vorzubereiten, haben wir uns bei der Erstellung des vorliegen- 20 4 Der Ablauf der Wesentlichkeitsanalyse den Nachhaltigkeitsberichts an dem neuen Berichtsstandard ESRS (European Sustainability Reporting Standards) orientiert, welcher jedoch für ASSMANN nicht mehr verbindlich sein wird. Hier wird die Wesentlichkeit aus zwei Perspektiven betrachtet: zum einen aus der finanziellen Wesentlichkeit (Outside-in- Perspektive) und zum anderen aus der Auswirkungs-Wesent- lichkeit (Inside-out-Perspektive). Die finanzielle Wesentlichkeit zielt darauf ab zu ermitteln, welche Chancen und Risiken sich durch ökologische, ökonomische oder soziale Faktoren für die Tätigkeit von ASSMANN ergeben können. Die Auswirkungs- Wesentlichkeit beschreibt, welche positiven und negativen Auswirkungen ASSMANN mit seiner gesamten Wertschöp- fung auf Umwelt und Menschen hat. Die Durchführung dieser doppelten Wesentlichkeitsanalyse führt dann zur Bestimmung und Bewertung der wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen für ASSMANN. Um ein möglichst umfassendes Bild von dem Themenspek- trum zu erhalten, wurde eine Vielzahl von Gesprächen mit verschiedenen internen und externen Stakeholdern geführt. Dabei stand der Austausch mit den Mitgliedern des Nach- haltigkeitsteams und den Nachhaltigkeitsbotschaftern im Mittelpunkt. Die internen und externen Vertreter bewerteten anschließend in Interviewform die verschiedenen Nachhal- tigkeitsaspekte hinsichtlich ihrer Ausprägung und Relevanz. In diesem Zuge wurde sich an einem Schema von Nextra Consulting orientiert, das eine Skalierung der verschiedenen Themen ermöglicht. Abschließend wurden die Bewertungen im Team Nachhaltigkeit noch einmal diskutiert, leicht in ihrer Ausprägung angepasst und entsprechend ihrem Themen- schwerpunkt einsortiert.

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# W E I T E R –G E H E N D I E W E S E N T L I C H K E I T S A N A LY S E 5 Die melaminharzbeschichteten Spanplatten haben einen großen Anteil am Materialeinsatz 6 Innovative Büromöbel wie der ASSMANN Smart Locker bieten moderne Lösungen für arbeit- nehmerfreundliche Arbeitsumge- bungen 7 Das Nachhaltigkeitsteam (hinten v. l.: René Urbigkeit, Karla Aßmann, Andreas Fipp, Michael Vogel, Alexander Epping; vorne v. l.: Dr. Frank Quirll und Dr. Julia Koch; Dirk Aßmann und Jens Lebelt fehlen) 5 6 7 Beschreibung der wesentlichen Themen Im Verlauf dieses detaillierten Prozesses konnten aus den drei Oberthemen Umwelt, Soziales und Ökonomie/Gover nance insgesamt 17 Themen als wesentlich identifiziert werden. Dazu zählen die ökologischen Themen Material, Luftverschmutzung, Biodiversität, Energie, Logistik, Mitarbeitermobilität, Entsor- gung und Verwertung sowie Chemikalien in der Produktion. Die eigene Arbeitskraft, die Unternehmenskultur und die Arbeits- bedingungen in der Lieferkette wurden im sozialen Bereich als wesentlich identifiziert, während Einfluss auf Konsumenten, Lieferantenmanagement, Digitalisierung, Individualisierung von Leistungen, rechtskonformes Handeln und regionale Ver- antwortung aus dem Bereich Ökonomie als relevant eingestuft wurden. Entsprechend ihrem Scoring aus der vorhergehenden Analyse wurden die Themen, denen neben einer allgemeinen Beschreibung auch Chancen und Risiken zugeordnet wurden, in die dafür vorgesehene Wesentlichkeitsmatrix eingetragen. Diese Matrix (Seite 23), die sowohl die wesentlichen als auch die als nicht wesentlich klassifizierten Themen, wie beispiels- weise „Tierschutz“ und „Sonstige Verschmutzung“ aufführt, bildet damit den Nachhaltigkeitsfahrplan des Unternehmens für die kommenden Jahre, der mit entsprechenden Maßnah- men hinterlegt und gefüllt wird, ab. 21

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# W E I T E R –G E H E N D I E W E S E N T L I C H K E I T S A N A LY S E Die Weichen sind gestellt Mit der Durchführung der Wesentlichkeitsanalyse und der Visualisierung der Ergeb- nisse in der Wesentlichkeitsmatrix ist ASSMANN einen weiteren wichtigen Schritt in die nachhaltige Zukunft des Unternehmens gegangen. Im persönlichen Dialog mit unseren Stakeholdern haben wir gemeinsam die Grundlage geschaffen, um auch in den nächsten Jahren zielgerichtet und effizient nachhaltige Handlungen in die Wege zu leiten. Zwei grundsätzliche Fragen haben uns in den vergangenen Monaten durch die- sen wichtigen und für die Identifizierung von relevanten Themen unersetzlichen Prozess geleitet: „Welchen Einfluss hat ASSMANN mit seiner Tätigkeit auf den Menschen und die Umwelt?“ (Inside-out- Perspektive) und „Welchen sozialen und ökologischen Einfluss haben Umweltaus- wirkungen auf die Geschäftstätigkeit von ASSMANN?“ (Outside-in-Perspektive). Der durch die Wesentlichkeitsanalyse er- möglichte, strukturierte und zielgerichte- te Austausch mit internen und externen Stake holdern bietet damit die Chance, aus dem mittlerweile riesigen Feld der Nachhaltigkeit die für ASSMANN relevan- ten und wesentlichen Themen heraus- zufiltern sowie gezielte Maßnahmen mit ökologischer, sozialer und ökonomischer Motivation zu ergreifen. Wesentlichkeitsmatrix visualisiert Ergebnisse Die Ergebnisse dieses detaillierten Pro- zesses werden in der sogenannten Wesentlichkeitsmatrix abgebildet. Sie veranschaulicht eindrucksvoll, welche Themen für ASSMANN im Bereich der 1 1 Dr. Julia Koch (l.) beim Aus- tausch mit Karla Aßmann (m.) und Andreas Gohs (r.), einem externen Stakeholder 2 Die Wesentlichkeitsmatrix von ASSMANN 22

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T T I I E E K K H H C C I I L L T T N N E E S S E E W W - - S S G G N N U U K K R R I I W W S S U U A A 8 3 # W E I T E R –G E H E N D I E W E S E N T L I C H K E I T S A N A LY S E Material Einfluss auf Konsumenten Luftverschmutzung Unternehmenskultur Lieferantenmanagement Biodiversität Energie Eigene Arbeitskraft Arbeitsbedingungen Lieferkette Entsorgung und Verwertung Mitarbeitermobilität Logistik Digitalisierung Individualisierung von Leistungen Chemikalien in der Produktion Rechtskonformes Handeln Ökonomie Ökologie Soziales Politisches Engagement und Lobbyarbeit Sonstige Verschmutzung Betrofene Gemeinschaften Tierschutz Wasser F I N A N Z I E L L E W E S E N T L I C H K E I T Regionale Verantwortung Bewertung des Themas durch das Nachhaltigkeitsteam und durch weitere interne sowie externe Stakeholder mit einem Punktesystem von 3 bis 9, wobei 3 bis 4 ein Thema als unwesentlich einordnen und 5 bis 9 in bereits einer Ausprägung als wesentlich. In dem Bereich 8 bis 9 wurden keine Themen eingeordnet, daher verzichten wir in dieser Abbildung auf die Darstellung der vollständigen Achsen. 2 8 Nachhaltigkeit derzeit am relevantesten sind. Dazu zählen ins- besondere Umweltthemen wie Material, Luftverschmutzung, Energie und Biodiversität. Aber auch die Ökonomie-Themen Digitalisierung und Einfluss auf Konsumenten besitzen laut den Ergebnissen der doppelten Wesentlichkeitsanalyse eine hohe Relevanz für das Unternehmen. Dabei darf die Wesentlichkeitsanalyse mit ihrer resultieren- den Matrix nicht als statisches Gebilde verstanden werden: Durch neue Gesetzgebungen, neue Marktentwicklungen oder neue Forderungen der Mitarbeitenden beziehungswei- se weiterer Stakeholder können sich Dimensionen bewegen und einzelne Aspekte an Relevanz gewinnen oder verlieren. Die Neuauslegung von Zielen zeigt, dass sich das Unter- nehmen kontinuierlich weiterentwickelt und sich zukünftigen Herausforderungen stellt. Gewusst wie Sie können auch online nachlesen, wie wir bei der Wesentlichkeitsanalyse vor- gegangen sind. Zur Website ass.al/wesentlichkeit2024 23

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# W E I T E R –G E H E N D I E W E S E N T L I C H K E I T S A N A LY S E Unsere wesentlichen Themen Alle als wesentlich klassifizierten Themen werden auf dieser Doppelseite aufgelistet und es wer- den tatsächliche und potenzielle negative Auswirkungen auf Wirtschaft, Umwelt und Menschen bestimmt. Konkrete Maßnahmen und Ziele werden in den entsprechenden Kapiteln aufgezeigt. Zudem erläutern wir hier, warum wir fünf Aspekte als nicht wesentlich eingestuft haben. Material • Material (Materialeingang und fertige Produkte) • Entsorgung und Verwertung Als Büromöbelhersteller mit einer täglichen Produktion von 2.500 Möbelteilen verarbeiten wir eine große Menge an Ma- terialien. Die Nutzung von Holz und Eisenerz und die damit verbundene Entnahme der Rohstoffe verursachen erhebliche Umweltauswirkungen. Risiken: Ressourcen werden durch äußere Umstände immer knapper. Dies wird bei nicht erneuerbaren Rohstoffen wie Eisenerz bemerkbar. Aber auch das regenerative Material Holz wird durch Dürren oder Schädlingsbefall, die durch den Klimawandel hervorgerufen werden, zu einem seltener wer- denden Rohstoff. Preissteigerungen sind die Folge. Zusätzlich stellen strenge Vorschriften bezüglich der Materialbeschaf- fung (EU Deforestation Regulation) und des Abfallmanage- ments (Kreislaufwirtschaftsgesetz) Herausforderungen dar, denen wir uns stellen müssen. Chancen: Durch die Förderung der Kreislaufwirtschaft und den Fokus auf Wiederverwendung ergeben sich für ASSMANN verschiedene Möglichkeiten zur Steigerung des Recyclinganteils, zur Wiederverwertung von Materialien und zur effizienten Nutzung von Ressourcen. Dies kann dazu bei- tragen, die Entnahme von primären Rohstoffen aus der Um- welt zu reduzieren, wodurch geringere Umweltauswirkungen zu erwarten sind. Zudem können sich durch die Fokussierung auf Kreislaufwirtschaft neue Marktchancen ergeben. Klima • Energie (Strom und Wärme) • Logistik (Fuhrpark und Speditionen) • Mitarbeitermobilität (Dienstwagen und Mitarbeiterwege) • Luftverschmutzung (CO2-Emissionen) ASSMANN hat durch den Produktionsstandort, die ver- wendeten Materialien, die Logistik und die Mitarbeitermobili- tät einen erheblichen Einfluss auf das Klima. Der European Green Deal sieht vor, die Treibhausgasemissionen bis 2030 um mindestens 55 Prozent gegenüber dem Stand von 1990 zu senken. Als Unternehmen sind wir verpflichtet, unsere Um- weltauswirkungen durch gezielte Maßnahmen zu verringern. Risiken: Besonders fossile Energieträger werden knapp und haben einen hohen CO2-Ausstoß. Es besteht das Risiko, dass der Einsatz von erneuerbaren Energien nicht schnell genug erfolgt, um Umweltauswirkungen rechtzeitig einzu- dämmen. Dies kann insbesondere zu steigenden Produk- tions- und Logistikkosten in der gesamten Lieferkette führen. Chancen: Besonders beim Ausbau erneuerbarer Energien ergeben sich zahlreiche Möglichkeiten für alle Bereiche der Energienutzung, besonders für die Eigenproduktion von Energie und die Förderung alternativer Antriebe für unseren Fuhrpark. Darüber hinaus können neue Konzepte für unsere Lkw-Flotte implementiert werden, um Wege und Ladungen zu optimieren. Eine zielgerichtete CO2-Bilanzierung auf Unter- nehmens- und Produktbasis hilft dabei, verschiedene Aktivi- täten hinsichtlich ihrer Auswirkungen zu vergleichen und zu optimieren. Umweltschutz • Biodiversität (Erhalt der biologischen Vielfalt) • Chemikalien Durch die Versiegelung der Flächen am Produktionsstandort sowie in unserer Lieferkette durch den Bezug von Rohma- terialien, insbesondere Holz, hat ASSMANN einen erheb- lichen Einfluss auf die Biodiversität. Zudem werden in der Produktion sowie in der Lieferkette verschiedene Chemika- lien eingesetzt. Wir überwachen sorgfältig die Einhaltung der REACH (Registration, Evaluation, Authorisation and Re- striction of Chemicals)- und RoHS (Restriction of Hazardous Substances)-Verordnung durch Gefahrstoffmanagement, Lie- ferantenselbstauskünfte und Verhaltenskodizes. Risiken: Der Rückgang der Biodiversität durch Monokulturen und den Klimawandel sowie unsichere Bezugsquellen von Holzprodukten stellen Risiken dar. Ebenso besteht ein Risiko 24

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# W E I T E R –G E H E N D I E W E S E N T L I C H K E I T S A N A LY S E durch verschärfte Regelungen bezüglich der Chemikalien- nutzung und -herstellung. Chancen: Eine stärkere Fokussierung auf Recyclingmateria- lien kann die Unabhängigkeit von Frischholz fördern und den Umweltschutz weiter verbessern. Der Einsatz von Chemika- lien wird kontinuierlich durch ein Gefahrstoffmanagement bei ASSMANN sowie durch die Verwendung umweltfreundlicher Alternativen optimiert. Mit unseren Lieferanten stehen wir in kontinuierlichem Austausch, um den Einsatz von Chemika- lien, beispielsweise bei Leimen, in der vorgelagerten Kette zu optimieren. Menschen • Eigene Arbeitskraft (Arbeitsbedingungen und Benefits) • Arbeitsbedingungen in der Lieferkette • Unternehmenskultur (Betriebsklima) ASSMANN gestaltet durch sein Handeln die Arbeitsbedingun- gen seiner Belegschaft vor Ort und ist bestrebt, insbesondere durch Vor-Ort-Audits Einfluss auf die Arbeitsbedingungen bei den direkten Lieferanten zu nehmen. Risiken: Der Fachkräftemangel, speziell in unserer Region, in der eine hohe Dichte an Möbelunternehmen besteht, stellt eine Herausforderung dar. Hohe Erwartungen der Mitarbeitenden und die oft als Belastung wahrgenommene Akkordarbeit in der Produktion stellen weitere Risiken dar. Unser Einfluss auf die Arbeitsbedingungen in der Lieferkette ist nicht immer un- mittelbar möglich. Besonders mit Lieferanten außerhalb der EU gestaltet sich die Zusammenarbeit aufgrund der geografischen Entfernung komplizierter als mit Lieferanten innerhalb der EU oder Deutschlands. Jedoch sind wir bestrebt, diesem Aspekt im Rahmen des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes ein be- sonderes Augenmerk zu geben. Chancen: Als familiengeführtes Unternehmen mit langfristigen Visionen, wie dem Wirtschaften für kommende Generationen und einem persönlichen Miteinander, festigen wir unsere Be- ziehungen zu unseren Mitarbeitenden. Flexible Arbeitsmodelle, Betriebsfeiern und die Präsenz eines Betriebsrats tragen dazu bei. Durch langfristige Lieferantenbeziehungen und regelmäßi- ge Lieferantenaudits pflegen wir gute Verbindungen zu unseren Zulieferern und können gemeinsam Veränderungen bewirken. Geschäftsverhalten • Lieferantenmanagement • Digitalisierung • Rechtskonformes Handeln • • Einfluss auf Konsumenten (Sicherheit, Gesundheit) • Regionale Verantwortung (lokales Engagement) Individualisierung von Leistungen Das Geschäftsverhalten beschreibt die unternehmerische Aus- richtung von ASSMANN und die Beziehungen in der Liefer- kette sowie übergeordnete strategische Maßnahmen wie die Digitalisierung. Risiken: Verschärfte Gesetzgebung, insbesondere soziale und ökologische Belange betreffend, sowie der Druck durch Zer- tifizierungen und sich wandelnde Kundenbedürfnisse stellen besondere Herausforderungen dar. Chancen: Durch unsere langjährige Firmenhistorie, die sich in Verbindung mit starken Partnerschaften über die Jahre entwickelt hat, sind wir mit unseren tiefen Wurzeln gut für die Zukunft aufgestellt. Unsere Ausrichtung als ganzheitlicher Büromöbelausstatter ermöglicht es uns, individualisierte Leis- tungen anzubieten und unseren Einfluss auf unsere Kunden zu optimieren. Nicht wesentliche Themen Tierschutz Wir beziehen nur einen sehr geringen Anteil an Leder für unsere Produkte und achten dabei auf eine nachhaltige Beschaffung. Sollte dieser Anteil zunehmen, wird das Thema „Tierschutz“ in der nächsten Wesentlichkeitsanalyse neu evaluiert. Betroffene Gemeinschaften Die Aktivitäten von ASSMANN und unseren Lieferanten haben durch ihre Geschäftstätigkeit nach unserem Kenntnisstand keinen Einfluss auf „Betroffene Gemeinschaften“ im Sinne von indigenen Völkern. Die Aspekte der Lieferkette sind unter dem Punkt „Arbeitsbedingungen in der Lieferkette“ abgedeckt. Sonstige Verschmutzung Wir haben keine beträchtlichen Auswirkungen auf die Bereiche Boden, Wasser, Lärm oder Lebensmittel. Luftemissionen wer- den in den Bereichen „Umweltschutz“ und „Klima“ berücksichtigt. Wasser Bei ASSMANN wird für die Produktion kein Wasser verwen- det. Der einzige Wasserverbrauch entsteht durch Sanitär- und Sprinkleranlagen. Unsere Lieferanten verfügen über effektive Aufbereitungsanlagen, sodass wir derzeit keine erheblichen negativen Auswirkungen oder Risiken beachten müssen. Politisches Engagement und Lobbyarbeit Wir engagieren uns in verschiedenen Verbänden, jedoch verzeichnen wir unseren größten Einfluss in regionalen Netzwerken. Unser Einfluss durch politisches Engagement ist daher gering. 25

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# W E I T E R –G E H E N X X X # W E I T E R –G E H E N D A S D E F I N I E R T E R A H M E N W E R K Unser Nachhaltigkeitsleitbild Wirtschaftliches Handeln ASSMANN ist ein eigenständiges Wirtschafts- unternehmen – unser Ziel ist das nachhaltige, wirtschaftlich sinnvolle Wachstum. Für uns als Familien- unternehmen mit einer über 85-jährigen Tradition bedeutet wirtschaftlicher Erfolg immer auch, Verantwortung zu über- nehmen. Dies tun wir auf vielfältige Weise. Ethisches Handeln Wir streben die Einhaltung aller standort- und produktspezifisch relevanten Auflagen aus Rechts- und Verwaltungsvorschriften auf europäischer, Bun- des-, Landes- und kommunaler Ebene an. Die Folge sind stetige Maßnahmen zur Anpassung unserer Strukturen an sich ständig änderndes geltendes Recht. Wir lehnen Beste- chung und Bestechlichkeit, Vorteilsannahme und Vorteilsge- währung sowie Insiderhandel grundsätzlich ab und erwarten diese Haltung auch von unseren Kunden, Lieferanten und Netzwerkpartnern. Der Datenschutz nimmt bei uns einen ho- hen Stellenwert ein. Wir achten die Menschenrechte, schüt- zen die Rechte der Arbeitskräfte auf lokaler, nationaler und globaler Ebene und verurteilen jegliche Form von Kinder-, Zwangs- und unfreiwilliger Arbeit. Wir respektieren die Würde jedes Menschen und nehmen unsere Verantwortung gegen- über Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten, Unternehmen und Umwelt ernst. Gesellschaftliche Verantwortung Veränderung gelingt nur, wenn alle mitmachen. Wir begreifen uns als verantwortungsvolles Un- ternehmen innerhalb der Gesellschaft und bringen uns daher als verlässlichen Arbeitgeber, als Steuerzahler im Rahmen der regulatorischen Vorgaben und durch unser soziales Engage- ment aktiv ein. Wir ermutigen unsere Mitarbeitenden, jeden Tag ihr Bestes für das Unternehmen, die Gesellschaft und die Umwelt zu leisten. Mitarbeitende Die Menschen bei ASSMANN sind unser wichtigstes Kapital und nur durch sie ist unternehmerischer Erfolg möglich. Wir bieten unseren Mitarbeitenden sichere, attraktive und motivierende Ar- beitsbedingungen. Um Gefahrensituationen zu minimieren, werden in regelmäßigen Begehungen Arbeitsplätze auf ihre Sicherheit und Ergonomie bewertet und kontinuierlich verbessert. Ziel ist es, durch einen umfassenden Gesund- heitsschutz die Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitar- beitenden zu stärken und zu fördern. Damit sie sich ganz mit dem Unternehmen und seinen Grundsätzen identifizieren, setzen wir auf Teamorientierung, Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiräume. Wir erwarten von unseren Kolle- ginnen und Kollegen Bereitschaft zur Veränderung, um das Unternehmen weiterzuentwickeln und an die Marktanforde- rungen anzupassen. Durch Nachwuchs- und Mitarbeiterför- derung, einen offenen Kommunikationsaustausch und die nach außen und innen gelebte Unternehmenskultur setzen wir gemeinsam die Unternehmensziele um. Ein respektvol- ler und kollegialer Umgang ist Teil der Unternehmenskultur und wird von den Führungskräften vorgelebt. Wir betreiben eine faire und verantwortungsbewusste Anwerbungspraxis. Jeder hat die gleichen Chancen, Diskriminierung gibt es bei uns nicht. Produktverantwortung Unsere Produkte begleiten Menschen über viele Jahre in ihrem Lebensalltag. Unse- re Fertigung, der Vertrieb und unser Kundendienst sind so aufgestellt, dass diese Produkte nachhaltig produ- ziert, eingekauft und eingesetzt werden. Eine lange Le- bensdauer, Nachliefergarantien für Ersatzteile, sichere Konstruktionsprinzipien (zum Beispiel GS-Zeichen), emis- sionsarme Grundstoffe (Blauer Engel – DE-UZ 38) und der Einsatz wiederverwendbarer Materialien machen den Kauf unserer Produkte zu einer ökologisch und ökonomisch ver- antwortungsvollen Entscheidung. Die Zertifizierung unserer 2626

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# W E I T E R –G E H E N D A S D E F I N I E R T E R A H M E N W E R K Kernprodukte mit dem FEMB-Nachhaltigkeitsstandard für Büro- und Objektmöbel mit der höchsten Einstufung „Euro- pean Level 3“ bestätigt unsere Produktverantwortung. Kundenorientierung Nur wenn wir die Bedürfnisse unserer Kunden kennen, verstehen und in unsere tägliche Arbeit einbeziehen, haben wir Erfolg. Wir sind ihnen stets ein zuver- lässiger und berechenbarer Partner. Durch eine konsequente Marktorientierung und vorausschauende, innovative Entwick- lungen sowie durch Qualität in der gesamten Prozesskette er- füllen wir die Kundenbedürfnisse. Wir schulen unsere Kunden für einen optimalen Einsatz unserer Produkte und informieren möglichst offen und transparent über Entwicklungen in unse- rem Unternehmen. gen sowie zugehörige Energieeffizienz im gesamten Wert- schöpfungskreis kontinuierlich zu steigern und gleichzeitig Belastungen der Umwelt, wie Luftverschmutzung oder ge- sundheitsschädigende Chemikalien, zu vermeiden. Zu die- sem Zweck legen wir konkrete, messbare Ziele für unseren Ressourcen- und Energieeinsatz fest und setzen diese kon- sequent um. Wir bewerten Beschaffungen von Produkten und Dienstleistungen über den gesamten erwarteten Lebens- zyklus hinweg und bevorzugen somit möglichst energieeffi- ziente und umweltschonende Lösungen. Unsere Produkte sind auf Wiederverwendung und -verwertung ausgelegt und wir streben in unseren Prozessen dauerhaft die Vermeidung von Deponieabfällen an. Unser system- und prozessorien- tierter Managementansatz stützt sich auf das Qualitätsma- nagement nach ISO 9001, das Umweltmanagement nach ISO 14001 sowie das Energiemanagement nach ISO 50001. Verantwortung in der Lieferkette Durch Just-in-time-Anlieferung und -Lagerhal- tung (Bestandsminimierung) sind unsere Liefe- ranten eng in unsere Prozesse eingebunden. Wir arbeiten bevorzugt mit regionalen beziehungsweise nationalen Lie- feranten und setzen dabei konsequent auf Partnerschaftlich- keit. Wir stehen mit ihnen in einem engen und regelmäßigen Dialog über Herkunft und Verarbeitung der eingesetzten Res- sourcen. Mit unserem Lieferanten-Award setzen wir aktive Anreize, damit Lieferanten sich hinsichtlich Zuverlässigkeit, Qualität, Preisniveau und Umweltverträglichkeit an unseren Maßstäben orientieren. Bei der Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen wird der Energieeffizienz eine hohe Be- deutung beigemessen. Kontinuierliche Verbesserung ASSMANN bekennt sich zu einem fortlaufenden Verbesserungsprozess. Dieser wird durch die Be- rücksichtigung von Lean-Methoden bei der Gestaltung von Prozessen, der Qualitätssicherung und bei der Einführung neuer Produkte erreicht. Durch das Shopfloor-Management wird ein regelmäßiger Austausch zwischen den Fachbereichen gefördert und eine kontinuierliche Optimierung sichergestellt. Mit unserem betrieblichen Vorschlagswesen werden Verbesse- rungen durch unsere Mitarbeitenden aufgeführt und abhängig vom Potenzial prämiert. Zudem beschäftigen wir uns mit ak- tuellen, innovativen Arbeitssystemen, -techniken und -metho- den, um diese zum Vorteil unserer Mitarbeitenden und unserer Kunden zu nutzen und erfolgreich zu implementieren. Ressourcenproduktivität und Klimawandel In Zeiten knapper werdender Rohstoffe ist der verantwortungsvolle Umgang mit Ressourcen und Energie besonders wichtig. Wir verpflichten uns dazu, die Ressourcenproduktivität und energiebezogenen Leistun- Zur Website ass.al/leitbild2024 2727

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# W E I T E R –G E H E N U N S E R E B O T S C H A F T E R Gemeinsam nachhaltig Für die Umsetzung unserer Nachhaltig keitsstrategie müssen viele Unternehmensbereiche und Akteure zielorientiert zusammenarbeiten. Umso wichtiger ist es daher, sich mit den richtigen Partnern zu verbinden. Mit unseren Nachhaltigkeitsbotschaftern haben wir uns ein starkes Netzwerk aufgebaut, in dem wir uns gemeinsam für unsere Ziele einsetzen. Nachhaltigkeitsziele können nur durch eine ganzheitliche Betrachtung erreicht wer- den, für die es Know-how aus unterschiedlichen Be- reichen bedarf. Das schließt nicht nur die Abteilungen in unserem Unternehmen ein, sondern auch externe Stakeholder wie Lieferanten, Fachhändler, Kunden und Netzwerkpartner. Die enge Zusammenarbeit und der Austausch aller Beteiligten auf Au- genhöhe schaffen beste Bedingungen für erfolgreiches nach- haltiges Handeln. Die Rolle unserer Nachhaltigkeitsbotschafter Der Nachhaltigkeitsgedanke muss intern strategisch verankert sein, bevor er auf allen Ebenen gelebt werden kann. Die an- Unsere Botschafter Lernen Sie unsere Botschafter auf unserer Website besser kennen. Hier finden Sie auch interessantes Videomaterial. Zur Website ass.al/botschafter2024 schauliche Vermittlung und die Übertragung des An- satzes in den Arbeitsalltag führen dazu, dass bereichs- übergreifend nachhaltiger gehandelt wird. Mit unseren Nachhaltigkeitsbotschaftern gelingt es uns, neben Per- sonen aus den eigenen Rei- hen auch Experten aus uns nahestehenden Unterneh- men in die Umsetzung unserer Nachhaltig keitsstrategie einzubeziehen. Dabei handelt es sich um Führungspersonen und Fachkräfte von ASSMANN sowie ausgewählte externe Partner. Sie wid- men sich mit ihrem Nachhaltigkeitsbewusstsein jeweils einem Schwerpunkt thema, das ihren Kompetenzen und ihrem Aufgabengebiet entspricht. So repräsentieren Karla Aßmann und Andreas Gohs das Thema Geschäfts- verhalten sowie Andreas Fipp und Konrad Merkt das The- ma Klima. Jörg Koppe und Dieter Brübach setzen sich für den Umweltschutz ein, während sich Daniel Kahnwald und Michael Kamsties dem Schwerpunkt Material widmen. Maren Thiemann und Susann Mädler stehen für den Be- reich Menschen ein. Sie alle verkörpern das Verantwortungs- bewusstsein in Bezug auf die ökologischen, ökonomischen und sozialen Themen im Arbeitsalltag und unterstützen ihre Kolleginnen und Kollegen bei der Identifikation neuer nach- haltiger Potenziale. Unsere zehn Nachhaltigkeitsbotschafter zeigen, welchen Bei- trag sie zu mehr Nachhaltigkeit vor allem bei ASSMANN leis- ten, wie sie ihre Ziele erreichen und dabei immer einen Schritt #weiter_gehen.

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1 4 5 2 10BOTSCHAFTER FÜR MEHR NACHHALTIGKEIT 3 8 6 9 10 1 Daniel Kahnwald, Produktmanager ASSMANN 7 2 Andreas Gohs, Geschäftsführer Gohs GmbH 3 Susann Mädler, CSR-Beraterin IHK Osnabrück - Emsland - Grafschaft Bentheim 4 Jörg Koppe, Instandhaltung ASSMANN 5 Konrad Merkt, Geschäftsführer Konrad Merkt GmbH 6 Dieter Brübach, stellvertretender Vorsitzender B.A.U.M. e. V. 7 Karla Aßmann, Geschäftsführerin ASSMANN 8 Maren Thiemann, Personalreferentin ASSMANN 9 Andreas Fipp, Leiter Industrial Engineering ASSMANN 10 Michael Kamsties, Gebietsverkaufsleiter Industrie EGGER Holzwerkstoffe Brilon GmbH & Co. KG 29

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# W E I T E R –G E H E N G E S C H Ä F T S V E R H A LT E N # W E I T E R –G E H E N G E S C H Ä F T S V E R H A LT E N 30

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# W E I T E R –G E H E N G E S C H Ä F T S V E R H A LT E N Gemeinsam die Gegenwart gestalten Im April 1990 besiegelten die damaligen Geschäftsführer der Unternehmen ASSMANN und Gohs den Beginn ihrer Zusammen- arbeit mit einem Handschlag als Geste des Vertrauens und der Verbundenheit. Werte, die die Geschäftsbeziehung der beiden Partner auch mehr als 30 Jahre später noch prägen und heute von den Nachhaltigkeitsbotschaftern und Geschäftsführern, Karla Aßmann und Andreas Gohs, weitergelebt werden. Die Anforderungen an Hersteller, Lieferanten und Händler von Büromöbeln sind enorm gestiegen. Produktions- und Liefer- prozesse müssen noch flexibler, dezentraler und vernetzter organisiert werden, ohne dabei an Effizienz und Qualität ein- zubüßen. Gleichzeitig gilt es, zukünftige Trends frühzeitig zu erkennen, um dann entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Eine große Herausforderung, die Karla Aßmann, die das Fa- milienunternehmen als Geschäftsführerin in vierter Generation leitet, mit ihrem Team meistert: „Als einer der führenden Büro- möbelhersteller in Europa ist es unser Anspruch, kontinuier- lich innovative Lösungen zu finden und im Markt zu etablieren. Nur so können wir auf unseren bisherigen Erfolgen aufbauen. Nehmen wir das Beispiel ASSMANN 4ROOMS: Mit unseren Dienstleistungen und Services begleiten wir unsere Kunden von der ersten Idee bis hin zur Realisierung zukunftsfähiger Ar- beitswelten, in denen Menschen gerne arbeiten und sich wohl- fühlen. Wir tragen damit einen Teil dazu bei, ansprechende Arbeitsumgebungen für zahlreiche Arbeitnehmer zu schaffen.“ Die Unternehmerin weiß, wovon sie spricht. Schließlich hat ASSMANN in der jüngeren Vergangenheit einen umfassenden Change-Prozess durchlebt: „Wir haben uns Schritt für Schritt vom klassischen Büromöbelhersteller zum Vollsortimenter ent- wickelt, der heute schon für die nächste Generation wirtschaf- tet. Dass uns dieser Umbruch gelingt, ist eine Leistung, zu der auch unsere Kooperationspartner viel beitragen.“ Direkte Kommunikation, schnelle Lösungen Dazu zählt auch die Gohs GmbH mit Sitz in Ribnitz-Dam- garten, die in den letzten Jahren ebenfalls eine Zeit des 31

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# W E I T E R –G E H E N G E S C H Ä F T S V E R H A LT E N Wandels durchlebt hat. Unter der Leitung von Andreas Gohs, der das Unternehmen zusammen mit seiner Frau in zweiter Generation führt, hat sich der Fachhandelsbetrieb zum ganz- heitlichen Anbieter für Büroausstattung gewandelt. „Angefan- gen beim Bleistift bis zur vollständigen Einrichtung bieten wir die komplette Produktpalette sowie zahlreiche Dienstleistun- gen aus einer Hand. Das Thema Qualität genießt dabei einen hohen Stellenwert. Unsere Berater sind als Quality Office Consultants ausgebildet und beraten unsere Kundschaft kom- petent“, erklärt Andreas Gohs das Portfolio des Unternehmens. Qualifizierte Beratung ist aber nur eine von vielen Gemeinsam- keiten, die sein Unternehmen mit ASSMANN verbinden. „Wir schätzen die Zusammenarbeit mit den Kollegen aus Melle, da sie immer auf Augenhöhe stattfindet und die Interessen beider Seiten berücksichtigt. Das war schon bei Dirk Aßmann so und wird auch von Karla weiter gepflegt“, sagt Andreas Gohs, der vor allem den direkten Kontakt und die schnellen Reaktionen samt anschließender Prozessoptimierung schätzt. „Beispiels- weise haben wir durch die gemeinsame Analyse unserer Lie- ferprozesse eine Optimierung vornehmen können – mit dem Ergebnis, dass heute circa zwei Lkw-Fuhren pro Woche ein- gespart werden können. Davon profitieren nicht nur wir als Partner, sondern auch die Umwelt.“ Öffentliche Auftraggeber müssen mitgehen Das Thema Nachhaltigkeit liegt beiden Geschäftsführern am Herzen. „Mein Vater hat als Geschäftsführer wichtige Meilen- steine im Unternehmen gesetzt. Daran möchte ich anknüpfen und unsere Vorreiterrolle bei dem wichtigen Thema Nachhal- tigkeit behaupten. Dies geht aber nur im Verbund mit unseren Netzwerkpartnern, die dabei eine entscheidende Rolle spielen“, setzt Karla Aßmann auf das Zusammenspiel der verschiede- Wir schätzen die Zusammenarbeit mit den Kollegen aus Melle, da sie immer auf Augen- höhe stattfindet. Andreas Gohs, Geschäftsführer der Gohs GmbH nen Akteure, wohl wissend, dass es an anderen Stellen nach wie vor Stei- gerungsmöglichkeiten gibt. Dies gelte insbesondere für Ausschreibungen von öffentlichen Auftraggebern. „Aktuelle Studien zeigen, dass Nachhaltigkeits- aspekte nur einen geringen Einfluss auf die Entscheidungsfindung haben, ledig- lich drei bis fünf Prozent der Auswahlkri- terien beziehen sich auf Nachhaltigkeit. Ausschlaggebender Faktor bleibt der Preis. Hier würde ich mir ein Umdenken wünschen, das dazu führt, dass nachhaltige Konzepte viel stärker als bisher berücksichtigt werden.“ 1 Ein Anliegen, das auch von den Endkunden favorisiert wird, stellt Andreas Gohs fest: „Immer mehr Abnehmer fragen Seit 1990 steht das Familienunternehmen Gohs GmbH für moderne und effiziente Büroeinrichtung und -ausstattung. Das mittelständische Unterneh- men, das einst in einer Garage gegründet wurde, beschäftigt heute mehr als 31 Mitarbeitende. 32

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# W E I T E R –G E H E N G E S C H Ä F T S V E R H A LT E N # W E I T E R –G E H E N G E S C H Ä F T S V E R H A LT E N 1 Geschäftsführer Andreas Gohs behält den Markt im Blick und reagiert auf neue Trends 2 Andreas Gohs plant mo- derne Büroeinrichtungen unter Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten 3 Karla Aßmann behält den Überblick über die Abläufe im Unternehmen 33 2 Bereits seit 2019 ist ASSMANN „Quality Office“-Partner. Das Gütesiegel zeichnet Unterneh- men für hochwertige Produkte, fachkundige Beratung und kun- denorientierten Service aus. Entsorgungs- und Verwertungskonzepte an. Hier gibt es ein großes Interesse im Markt, das wir als Büromöbelindustrie be- rücksichtigen müssen. Das tun wir, indem wir die Entsorgung selbst übernehmen und die nicht mehr brauchbaren Möbel in ihre Bestandteile zerlegen, um sie dann sortenrein verwerten zu lassen. Aber natürlich gibt es auch noch Luft nach oben.“ Daher ist es dem Objektplaner wichtig, Prozesse und Abläu- fe immer wieder zu hinterfragen, um dieses wichtige Thema greifbar zu machen. Andreas Gohs setzt auch für die Zukunft auf die konstruktive Zusammenarbeit mit ASSMANN: „Am wirksamsten sind solche Maßnahmen immer im Zusammen- spiel aller Beteiligten. Daher bin ich froh, einen Partner wie ASSMANN an meiner Seite zu haben, der auf Kooperation und Miteinander setzt. So können wir konkrete nachhaltige und zu- kunftsfähige Lösungen schaffen.“ Partnerschaften Schauen Sie sich auch das Interview mit unserer Geschäftsführerin Karla Aßmann an. Zur Website ass.al/geschaeftsverhalten2024 3

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# W E I T E R –G E H E N G E S C H Ä F T S V E R H A LT E N Geschäftsverhalten – unsere Ergebnisse im Detail Wertschöpfung 2024 erwirtschaftete ASSMANN einen Umsatz von 148 Mil- lionen Euro und verzeichnete damit einen minimalen Rück- gang im Umsatz im Vergleich zum Vorjahr (− 1,3 Prozent). Die Wertschöpfung und die Eigenkapitalquote lagen auf einem vergleichbaren Niveau wie im Jahr 2023. Die Inves- titionssumme ist mit 12,5 Millionen Euro u. a. aufgrund der Fertigstellung eines Logistikzen trums am Standort Melle- Westerhausen deutlich gestiegen, die Eigenkapitalquote ist dennoch mit über 74 Prozent auf einem hohen Niveau. ASSMANN hat im Jahr 2024 Zuwendungen aus der öffentli- chen Hand zu geringen Beträgen, beispielsweise für Klima- effizienzprojekte, erhalten. Wir leben soziale Verantwortung Als gesellschaftlich verantwortliches Unternehmen enga- gieren wir uns für eine Vielzahl von sozialen Projekten und Initiativen in unserer Region. Beispielsweise arbeiten wir mit den Ledder Werkstätten zusammen, einer diakonischen Einrichtung, die Menschen mit körperlichen, geistigen oder seelischen Behinderungen in ein lebenswertes Arbeits- und Lebensumfeld integriert. Deren Mitarbeitende unterstützen uns vorrangig bei leichten Konfektionierungsarbeiten. Weitere gemeinnützige Vereine und Forschungseinrichtun- gen wie die staatlich anerkannten Blindenwerkstätten, die Kirchengemeinde Oldendorf, das Deutsche Rote Kreuz, verschiedene Fördervereine und die Berufsakademie Melle unterstützen wir regional und überregional mit Geld- und Sachaufwendungen. Zudem liegt ein besonderes Augenmerk auf der Sportart Fußball. Wir verfügen nicht nur über eine aktive Werksfuß- ballmannschaft, die ihre Siegprämien stets gemeinnützigen Zwecken spendet, sondern engagieren uns als Sponsor und Partner des TSV Westerhausen, des SC Melle 03 und des VfL Osnabrück auch für Fußballvereine aus der Region. Die Wahrnehmung von sozialer und damit nachhaltiger Verant- wortung ist hier ebenso unsere Mission wie bei unserem En- gagement für die in Halle (Westfalen) stattfindenden TERRA WORTMANN OPEN. päische Union und in der Charta der Vereinten Nationen kodifiziert sind, sowie zu den ILO-Kernarbeitsnormen. Dis- kriminierung aus Gründen der Herkunft, des Geschlechts, der Religion, einer Behinderung, des Alters oder der sexuel- len Identität lehnen wir ebenso strikt ab wie Benachteiligun- gen, die gegen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) verstoßen. Im Berichtszeitraum wurden keine Diskri- minierungsfälle bei ASSMANN bekannt. ASSMANN hat zudem eine unabhängige Whistleblowing- Hotline eingerichtet, über die Mitarbeitende und externe Sta- keholder vertraulich und auf Wunsch anonym Hinweise auf Verstöße gegen geltendes Recht, u. a. Arbeits- und Menschen- rechtsverstöße melden können. Im Berichtszeitraum sind keine Beschwerden oder Berichte über Vorkommnisse zu Gesetzes- verstößen eingegangen. 100 Prozent unserer Mitarbeitenden sind außerdem zum Thema Geschäftsethik geschult. Unsere Verbandsarbeit erfolgt ausschließlich auf fachli- cher und branchenspezifischer Ebene. Wir betreiben weder politische Lobbyarbeit noch tätigen wir Zuwendungen an politische Parteien oder Politiker. Klagen wegen wettbe- werbswidrigen Verhaltens sahen wir uns bisher nicht aus- gesetzt. Unser Lieferantennetzwerk beschränkt sich auf Betriebe, die ebenso wie wir nach den OECD-Standards und -Leitlinien handeln. Wir verfolgen keine Geschäftstätigkeit mit dem Risiko der Verletzung von Menschenrechten oder der Versammlungs- freiheit. Gemäß unserem Nachhaltigkeitsleitbild lehnen wir jede Art von Korruption ab. Bis heute wurde bei ASSMANN nicht in Korruptionsvorfällen ermittelt. Um weiterhin Rechts- konformität sicherzustellen, werden wir uns in Zukunft mit Antikorruptionsrichtlinien und einem Konzept zur Risikoer- mittlung und Schulung beschäftigen. Wir achten bei der Bereitstellung unserer Produktinformatio- nen und der Bewerbung unserer Produkte alle in Deutsch- land und der Europäischen Union geltenden Gesetze – dies ist integraler Bestandteil des bei ASSMANN geltenden Nachhaltigkeitsleitbildes und der Unternehmenspolitik. ASSMANN Compliance Im Umgang mit unseren Mitarbeitenden und Lieferanten be- kennen wir uns zu den Grund- und Menschenrechten, wie sie im deutschen Grundgesetz, im Vertrag über die Euro- Die Sicherheit und Gesundheit unserer Kundinnen und Kun- den haben für uns höchste Priorität. Wir stellen durch klare Prozesse, risikominimierende Gestaltung unserer Produkte und Dienstleistungen sowie kontinuierliche Qualitätskontrol- 34

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# W E I T E R –G E H E N G E S C H Ä F T S V E R H A LT E N len sicher, dass potenzielle Gefährdungen frühzeitig erkannt und vermieden werden. Im Berichtszeitraum wurden keine Beschwerden sowie keine gesundheits- oder sicherheits- relevanten Vorkommnisse im Zusammenhang mit unseren Kundinnen und Kunden registriert. Da unsere Produkte in den unterschiedlichsten Unter- nehmen und Institutionen zum Einsatz kommen, genießt Vertraulichkeit höchste Priorität. Durch die Einschaltung eines externen Datenschutzbeauftragten, der auch bei der Beschaffung neuer Software zur Verarbeitung perso- nengebundener Daten hinzugezogen wird, ist die Unter- nehmensorganisation von ASSMANN darauf ausgerichtet, Kundendaten vor Verlust und Missbrauch zu schützen. Bis heute haben uns noch keine Beschwerden wegen Verlet- zung beziehungsweise Verlusts von Kundendaten erreicht. In einem jährlich stattfindenden „Legal Compliance Audit“ überprüft ein externer Berater gemeinsam mit der Nachhal- tigkeitsbeauftragten, ob umweltrelevante und arbeitsschutz- rechtliche Gesetze und Verordnungen eingehalten werden. Eine Datenbank aller gesetzlichen Regelwerke wird regelmä- ßig aktualisiert und mit den betrieblichen Gegebenheiten auf Anwendbarkeit abgeglichen. Abweichungen werden syste- matisch erfasst, bewertet und bei Bedarf korrigiert. Durch die Teilnahme an den Managementsystemen ISO 9001, ISO 14001 und ISO 50001 werden diese Verfahren nochmals durch externe zugelassene Gutachter geprüft und validiert. Im Berichtszeitraum wurden keine Bußgelder sowie keine nicht monetären Strafen im Zusammenhang mit der Gesetz- gebung verhängt. Im Berichtszeitraum sind weder in Bezug auf Menschenrechte oder soziale Aspekte noch hinsichtlich umweltrelevanter Kriterien Beschwerden oder kritische An- liegen seitens der Stakeholder eingegangen. Eine einheitliche Vergütung für marktgerechte und faire Be- zahlung ist bei ASSMANN etabliert. Mit Ausnahme leitender Angestellter und einiger hoch spezialisierter Fachkräfte mit besonders relevantem Verantwortungsbereich fallen alle Mitarbeitenden unter Kollektivvereinbarungen. Das betrifft etwa 75 Prozent der Mitarbeitenden, deren Entlohnung nach Haustarifvertrag und den darin vereinbarten Lohn- und Ge- haltsgruppen erfolgt. Dabei wird grundsätzlich weder nach Geschlecht noch nach Alter unterschieden. Befristet Be- schäftigte werden ebenfalls nach der Kollektivvereinbarung entlohnt und haben die gleichen Ansprüche auf betriebliche Zusatzleistungen. Allen Mitarbeitenden steht nach einer Be- triebszugehörigkeit von 24 Monaten eine arbeitgeberfinan- zierte Altersvorsorge zur Verfügung. Außertariflich Angestellte haben ein individuelles Entgelt, das sich aus fixen und varia- blen Bausteinen zusammensetzt. Die variablen Anteile sind an die Unternehmensstrategie gekoppelt. Alle Mitarbeitenden erhalten monatlich eine Prämie, die an die Erreichung strate- gischer Unternehmensziele gekoppelt ist. Die betrieblichen Lohn- und Gehaltssysteme orientieren sich an der Entwick- lung des Lohnniveaus der Region und werden regelmäßig neu verhandelt und angepasst. Der geschäftsführende Ge- sellschafter als oberstes Kontrollorgan genehmigt die Löhne und Gehälter in letzter Instanz. Bei wesentlichen betrieblichen Veränderungen informieren wir Arbeitnehmende und ihre Ver- treter möglichst schnell, spätestens jedoch innerhalb der ge- setzlichen und tarifvertraglichen Fristen. 1 e l l e b a T f g n u p ö h c s t r e W Wertschöpfung Umsatz (T€) Investitionen (T€) Spenden 2 e l l e b a T n e d n e p S Unternehmensspenden (€) Spenden, freiwillige Leistungen (€) 2022 2023 2024 147.678 150.053 148.144 1.464 7.662 12.475 2022 3.723 2023 2.623 2024 4.882 47.527 84.415 34.169 Weitere Kennzahlen sind im Digital Factbook abgebildet: ass.al/digitalfactbook2024geschaeftsverhalten 35

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# W E I T E R –G E H E N K L I M A # W E I T E R –G E H E N K L I M A Verantwortung für unser Klima Der Klimawandel hat vielfältige und immer offensichtlicher werdende Auswirkungen auf Natur, Gesellschaft und Wirtschaft. Für Konrad Merkt, Geschäftsführer der Konrad Merkt GmbH, und Andreas Fipp, Leiter Industrial Engineering bei ASSMANN, eine bedenkliche Entwicklung, der sie gemeinsam entgegentreten wollen. In Spaichingen, dem Firmensitz des Familienbetriebs Merkt, trafen sich beide Nachhaltigkeitsbot- schafter anlässlich des regelmäßigen Lieferantenbesuchs. Schon seit mehr als 70 Jahren fertigt die Konrad Merkt GmbH hochwertige Metallkomponenten aus Blech und Rohr für die Büromöbelbranche. Für ASSMANN produziert das Unternehmen hauptsächlich Rahmen und Tischgestelle. Dieser langjährige Geschäftskontakt wird von beiden Sei- ten sehr geschätzt. „Über die Jahre hinweg hat sich unsere Geschäftsbeziehung immer weiter verfestigt. Dies gilt nicht nur für die ökonomischen Prozesse, sondern auch für zahl- reiche ökologische Themen“, sagt Konrad Merkt. Beide Unternehmen sind mittlerweile nach ISO 14001 (Umwelt- management) zertifiziert, nutzen Photovoltaikanlagen als alternative Energiequellen und berücksichtigen in der Pro- duktion energie- und umweltschonende Prozesse. Diese Entwicklung beruht unter anderem auf einem gleichen Wer- teverständnis und der Bereitschaft zum konstruktiven Dialog, sagt Konrad Merkt: „Wir stehen im regelmäßigen Austausch und liefern uns auf der Suche nach Verbesserungspoten- zialen gegenseitig immer wieder neue Denkanstöße.“ 3737

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# W E I T E R –G E H E N K L I M A Eine Einschätzung, die Andreas Fipp, der bei ASSMANN alle betrieblichen Prozesse im Blick hat, teilt: „Merkt ist ein verläss- licher Partner, der uns bei den regelmäßigen Vor-Ort-Audits nicht nur alle notwendigen Informationen zum Thema Nach- haltigkeit lückenlos zur Verfügung stellt, sondern das Thema mit uns konsequent weiter vorantreibt. Gerade mit Blick auf den Klimaschutz ist die Zusammenarbeit ausgesprochen effi- zient und im Sinne der Klimaziele des European Green Deals.“ Den ökologischen Fußabdruck reduzieren Ein erklärtes Ziel beider Unternehmen ist die kontinuierliche Reduktion der CO₂-Emissionen. Bei ASSMANN werden die direkten und indirekten Energie- und Emissionsmengen am Standort selbst (Scope 1 und 2) bereits durch die Daten der ISO-50001-Energiemanagement-Zertifizierung erfasst. Dabei wird zunächst der Gesamtenergieverbrauch im Un- ternehmen festgestellt, das heißt von Strom, Kraftstoff und Heizung, um anschließend durch Messungen und spezifi- sche Energiekennzahlen zu erfassen, wie viel Energie auf die verschiedenen Verbraucher entfällt. Eine anschließende Bereits seit 2022 ist ASSMANN nach dem internationalen Standard für Energiemanage- mentsysteme ISO 50001 zertifiziert. ISO 50001 Analyse zeigt dann auf, welche Einsparpotenziale realisiert werden müssen. Übrigens bezieht ASSMANN schon seit Jahren zu 100 Prozent Ökostrom. Relativ neu ist dagegen die Erfassung der indirekten Emissionen, die durch Prozes- se entstehen, die außerhalb des Unternehmens stattfinden (Scope 3), beispielsweise durch die Materialanlieferungen von Partnern wie Merkt. „Erst die Berücksichtigung dieser dritten Ebene ermöglicht uns eine umfassende Betrachtung unserer CO₂-Emissionen, setzt aber unter anderem den intensiven Austausch mit unseren Lieferanten voraus. Nur unter Berücksichtigung ihrer Aktivitäten erhalten wir ein voll- ständiges Bild und können geeignete Maßnahmen entwi- ckeln“, sagt Andreas Fipp. Eine Anforderung, die Merkt zuverlässig erfüllt: Auf Basis einer klaren Zielvorgabe werden von allen Fachabteilungen des Unternehmens konkrete Projekte herausgearbeitet, die in einer Strategielandkarte visualisiert und verfolgt werden. Material- und Energieeffizienzprojekte zählen ebenso zu den Maßnahmen wie die Reduzierung von chemischen Stoffen, wertanalytische Untersuchungen von Produkten und vieles mehr. Konrad Merkt betont: „Mit der nachhaltigen Optimie- rung von Produkten und Prozessen geht automatisch eine Verbesserung unserer Ökobilanz einher. Beispielsweise sind unsere Komponenten sehr langlebig, haben einen hohen 1 38 1 Andreas Fipp (l.) und Konrad Merkt (r.) im direkten Austausch in der Produktionshalle von Merkt in Spaichingen 2 Die beiden Botschafter für Umweltschutz auf der Suche nach weiteren Einsparpotenzialen für einen besseren CO₂-Fußabdruck 3 Konrad Merkt erklärt, dass auch die indirekten Emissionen eine entscheidende Rolle bei der Energieeinsparung spielen

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# W E I T E R –G E H E N K L I M A Nur mithilfe unserer Lieferanten können wir ein vollständiges Bild unserer CO₂-Emissionen gewinnen. Hier ist die Zusammenarbeit mit der Konrad Merkt GmbH vorbildlich. Andreas Fipp, Leiter Industrial Engineering ASSMANN BÜROMÖBEL GMBH & CO. KG 2 10 PROZENT DES ENERGIEBEDARFES VON ASSMANN WERDEN DURCH DIE NEUE PHOTOVOLTAIKANLAGE GEDECKT. Recyclinganteil und können selbst gut wiederverwertet wer- den. Diese Eigenschaften sind wichtig und tragen dazu bei, dass wir unseren Carbon Footprint kontinuierlich reduzieren können.“ Solche wertvollen Informationen ermöglichen es ASSMANN erst, den eigenen CO₂-Fußabdruck vollständig auf Produkt - ebene auszuweisen. Bereits heute kann das Unterneh- men im Rahmen des Nachhaltigkeitszertifikats FEMB-Level den ökologischen Fußabdruck seiner Kernprodukte abbilden. „Diese Kompetenz wollen wir auf unser gesamtes Produkt- portfolio erweitern“, blickt Andreas Fipp nach vorne, wohl wis- send, dass dafür eine Reihe von weiteren Schritten notwendig ist. Die Weichen für eine klimafreundliche Zukunft des Unter- nehmens sind seiner Ansicht nach jedoch bereits gestellt: „Das Thema Klimaschutz spielt in all unseren Unternehmens- bereichen eine große Rolle, beispielsweise auch bei der Anschaffung von energieeffizienteren Maschinen und bei der Errichtung der für Elektrofahrzeuge nötigen Ladeinfra- struktur.“ Auch wenn es um bauliche Veränderungen geht, handelt ASSMANN nachhaltig. So wurde zum Beispiel das neue Hochregallager so konzipiert, dass die Photovoltaikan- lage maximale Sonneneinstrahlung aufnimmt. Durch diese neue Energiequelle können circa 10 Prozent des Energie- bedarfes von ASSMANN am Standort Melle gedeckt wer- den. Für die kommenden Jahre ist das Ziel, die Autarkie von ASSMANN durch weitere Maßnahmen zu steigern. 3 Gutes Klima Stöbern Sie zum Thema Klimaschutz bei ASSMANN und zur Zusammenar- beit mit Merkt auch auf unserer Web- site. Ein Interview mit Konrad Merkt und Andreas Fipp gibt Ihnen interessante Einblicke. Die Konrad Merkt GmbH, einer der füh- renden Zulieferer in der Möbelbranche, fertigt seit 1952 hochwertige Metall- komponenten aus Blech und Rohr. Zur Website ass.al/klima2024 39

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# W E I T E R –G E H E N K L I M A Klima – unsere Ergebnisse im Detail Energie Seit Herbst 2022 führen wir gemäß DIN EN ISO 50001 ein Energiemanagement durch, um unseren Energieverbrauch zu kontrollieren sowie Optimierungspotenziale zu identifizie- ren und umzusetzen. Der Fokus liegt hierbei auf unseren Hauptenergieverbräuchen: Kraftstoff für unseren eigenen Lkw-Fuhrpark und unsere Dienstwagen, Strom für Produk- tionsanlagen und Beleuchtung sowie die Verbrennung von Holzspänen zur Wärmeerzeugung. Zusätzlich zur Übersicht des Gesamtverbrauchs haben wir Kennzahlen gebildet, die den Energieverbrauch der einzelnen Bereiche in Relation zu einer Vergleichsgröße darstellen (siehe Digital Factbook). Unser Ziel ist es, diese Kennzahlen durch gezielte Maßnah- men jährlich zu reduzieren. Nutzung von Windenergie oder weiterer Solarenergie durch- geführt, um bis 2030 eine Autarkie von 50 Prozent zu errei- chen. Bis zum Jahr 2025 soll zudem ein Energiemonitoring eingeführt werden, das gezielt Verbräuche erfasst und Ver- besserungspotenziale aufdeckt. 99,3 Prozent der verbrauch- ten Wärmeenergie stammten aus Produktionsabfällen wie Holzspänen und Verschnitt. Die übrigen 0,7 Prozent entfielen auf Heizöl und Erdgas, die nur als Reserve bei Wartungs- arbeiten der Holzfeuerungsanlage verwendet wurde. Durch den Anschluss des Ausstellungsgebäudes an die Holzfeue- rungsanlage konnte auf den Verbrauch von Gas zum Großteil verzichtet werden, was eine Einsparung von circa 90 MWh Gas bedeutet. Die erzeugte Wärmeenergie aus Holzspänen zur Wärmeerzeugung beläuft sich auf 3.437 MWh . Der Kraftstoffverbrauch ist im Vergleich zum Jahr 2023 mit 4.344 Megawattstunden unverändert. Während der Ver- brauch der Treibstoffe für die LKW-Flotte um 238 kWh ge- stiegen ist, ging der Verbrauch der Dienstwagenflotte zurück. Dies lässt sich auf den vermehrten Einsatz von E-Fahrzeu- gen zurückführen. Der prozentuale Anteil von E-Fahrzeu- gen in der Dienstwagenflotte beläuft sich im Jahr 2024 auf 56 Prozent, was eine Steigerung um 41 Prozentpunkte im Vergleich zum Vorjahr ausmacht. Somit konnte der Kraft- stoffverbrauch unserer Dienstwagen trotz Reisen und Kun- denbesuchen gesenkt werden. Im Jahr 2024 belief sich unser Gesamtstromverbrauch auf 3.895 MWh und entfiel hauptsächlich auf die Absaugung, die Beleuchtung und die Drucklufterzeugung. Durch Maßnahmen wie die Umstellung auf LED-Beleuchtung und Druckminde- rungen an unseren Druckluftanlagen konnten wir den Strom- verbrauch im Vergleich zum Vorjahr um 4,6 Prozent reduzieren und planen dies im Jahr 2024 fortzusetzen. Der Verbrauch ist nicht proportional zur geringeren Produktionsmenge ge- sunken, da die Nutzung der Absauganlage vergleichbar war und durch den Bau des neuen Hochregallagers zusätzlicher Stromverbrauch entstand. Durch die Installation der neuen Photovoltaikanlage auf dem Dach des neuen Hochregalla- gers wurden 4,4 Prozent des Gesamtstromverbrauchs durch Eigenproduktion abgedeckt. Mit der Fertigstellung der Photo- voltaikanlage auf dem Dach des neuen Hochregallagers wird dieser Anteil im Jahr 2025 auf über 10 Prozent steigen. Ins- gesamt stammen 100 Prozent des Stroms aus erneuerbaren Quellen, da wir Ökostrom für unseren restlichen Strombedarf beziehen. Zudem planen wir den Ausbau erneuerbarer Ener- gien; aktuell werden verschiedene Machbarkeitsstudien zur CO2-Emissionen Durch sämtliche Aktivitäten von ASSMANN entstehen Emissionen, die das Gleichgewicht in der Atmosphäre be- einträchtigen und zur Erderwärmung beitragen (Treibhaus- effekt). Zur Erfassung und Bewertung dieser schädlichen Treibhausgasemissionen orientieren wir uns am Greenhouse Gas (GHG) Protocol. Die nach dem GHG-Protokoll zu re- gulierenden Emissionen werden zur besseren Vergleichbar- keit in CO2-Äquivalente umgerechnet und in drei Bereiche (Scopes) unterteilt: Im Rahmen von Scope 1 werden die direkten Emissionen des Unternehmens erfasst, wie beispielsweise der Kraft- stoffverbrauch des firmeneigenen Fuhrparks. Scope 2 be- zieht sich auf Emissionen, die durch den Energiebezug entstehen, wie zum Beispiel Stromverbrauch. Scope 3 um- fasst indirekt verursachte Emissionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette, einschließlich vor- und nachgelager- ter Aktivitäten wie Materialverbrauch und Warentransport. Die Erfassung von Scope 3 erfordert oft Daten von Liefe- ranten und Kunden und basiert derzeit teilweise auf Nähe- rungswerten, deckt aber die größten CO2-Emissionen bei ASSMANN ab. Zusätzlich gibt es Out-of-Scope-Emissionen, die nicht spezifisch erfasst oder reguliert werden. Der CO2-Fußabdruck von ASSMANN (Corporate Carbon Foot- print, CCF) betrug im Jahr 2024 31.779,21 tCO₂e. Anders als bei der Berichterstattung zu den übrigen ESG-Kriterien um- fasst die CO₂-Bilanzierung sowohl die ASSMANN Büromöbel GmbH & Co. KG als auch die Showrooms innerhalb Deutsch- lands. 94,84 Prozent entfielen auf Scope 3, was insbesonde- re auf den Materialeinsatz der Produkte zurückzuführen ist 40

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# W E I T E R –G E H E N K L I M A (30.140,46 tCO2e). Die restlichen Emissionen (4,97 Prozent) ent- fielen auf Scope 1 durch die Erzeugung von Wärmeenergie und den firmeneigenen Fuhrpark. Durch den Bezug von Ökostrom entstanden bei Scope 2 für ASSMANN kaum Emissionen, ein geringer Anteil (0,19 Prozent) entfällt auf die Elektromobilität. Im Jahr 2024 hat ASSMANN alle relevanten Scope-3-Ka- tegorien vollständig erhoben. Zuvor wurde eine Analyse durchgeführt, um die für das Unternehmen wesentlichen Kategorien zu identifizieren. Diese umfassen die Nutzung und Entsorgung der verkauften Produkte, Kapitalgüter, den vorgelagerten Transport und die Verteilung, eingekaufte Gü- ter und Dienstleistungen, Abfall, Vorproduktionsstufen der Eingangsmaterialien sowie den Arbeitsweg der Mitarbeiten- den und die Dienstreisen. Zukünftig streben wir zudem an, die CO2 Fußabdrücke unserer Kernprodukte systematisch zu berechnen und kontinuierlich zu reduzieren. 1 e l l e b a T 4 2 0 2 h c u a r b r e v e g r e n E i Energieträger Verbrauch 2023 in MWh Verbrauch 2024 in MWh Prozentualer Anteil Kraftstoff (Diesel, Benzin, Strom) Strom (Produktion und Verwaltung) Wärmeenergie (Holzspäne) 4.344,66 4.084,13 3.718,50 4.344,29 3.895,01 3.436,55 37,22 % 33,35 % 29,43 % 2 e l l e b a T 4 2 0 2 n e n o s s m E i i Scope Scope 1 Scope 2 Scope 3* Verbrauch 2023 in tCO2e Verbrauch 2024 in tCO2e Prozentualer Anteil 1.531,34 26,25 38.110,86 1.579,85 58,90 30.140,46 4,97 % 0,19 % 94,84 % * Scope 3 umfasst im Jahr 2024 die Nutzung und Entsorgung der verkauften Produkte, Kapitalgüter, Transport und Verteilung (vorgelagert), eingekaufte Güter und Dienstleistungen, Abfall, Vorproduktionsstufen der Eingangsmaterialien, sowie den Arbeitsweg der Mitarbeitenden und die Dienstreisen. Somit werden alle für ASSMANN relevanten Emissionen erfasst. Unsere Ziele für die Zukunft Bereich Ziel (nach SDG 7, 12, 13) Einheit Kennz. 2022 Kennz. 2023 Kennz. 2024 Ziel 2026 Strom Reduzierung des Stromverbrauchs am Produktions- standort zum Basisjahr 2021 um 7,5 Prozent bis 2026 MWh 4.089 4.084 3.895 3.983 Fuhrpark Umstellung auf E-Fahrzeuge als Dienstwagen Prozentualer Anteil der Dienstwagen 3 25 56 90 Fuhrpark CO2- Emissionen Einsparung von Lkw-Touren durch Zuladung eines zusätzlichen Möbelstücks pro Tour 2024: Neues Projekt mit Start-Up wurde angestoßen Verbesserung der Datenbasis, um im Jahr 2024 konkrete Ziele zur Reduzierung der CO2-Emissionen in Scope 3 aufzustellen 2024: Alle Scopes wurden vollumfassend erhoben Weitere Kennzahlen sind im Digital Factbook abgebildet: ass.al/digitalfactbook2024klima 41

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# W E I T E R –G E H E N U M W E LT # W E I T E R –G E H E N U M W E LT 42 42

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# W E I T E R –G E H E N U M W E LT # W E I T E R –G E H E N U M W E LT Aus Respekt vor unserer Umwelt Bei der Frage nach seiner Motivation braucht Nachhaltig- keitsbotschafter Jörg Koppe nicht lange zu überlegen: „Wenn nicht jeder von uns seinen Beitrag zum Umwelt- schutz leistet, wie sollen wir dann etwas bewirken?“ Er ist bereits seit mehreren Jahrzehnten Teil der ASSMANN Familie und seit vielen Jahren interner Botschafter für den Bereich Umweltschutz. Gemeinsam mit Dieter Brübach vom B.A.U.M. e. V., ebenfalls wiederholt Nachhaltigkeits- botschafter für ASSMANN, widmet er sich den Herausfor- derungen der Ökologie im Hause ASSMANN und schafft effiziente zukunftsfähige Lösungen. Partner für den Umweltschutz Der ressourcenschonende Umgang mit Materialien, der Schutz von Gewässern, Böden und Luft sowie ein ver- antwortungsvolles Handeln in der Region gehören bei ASSMANN seit fast 30 Jahren zu den Grundgedanken je- der Veränderung. Dementsprechend früh erfolgte die Zerti- fizierung des Umweltmanagementsystems im Jahr 1996 und die anschließende fortwährende Orientierung am Stan- dard DIN EN ISO 14001. Unterstützung suchte sich der Büromöbelhersteller schon damals bei B.A.U.M. e. V. Seit 1984 ist es Ziel des Ver- bandes, durch nachhaltige Ökonomie global natürlichen Lebensraum zu erhalten und damit eine lebenswerte 43 43

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# W E I T E R –G E H E N U M W E LT 100PROZENT DES ASSMANN PRODUKTIONS STANDORTES WERDEN DURCH DIE VERWER- TUNG VON PRODUKTIONSAB- FÄLLEN BEHEIZT. 1 Zukunft zu sichern. Im Fokus steht dabei das Zusammen- spiel von Klima- und Biodiversitätsschutz. Heute zählt die Vereinigung rund 800 Mitglieder, die sich gemeinsam dem umweltfreundlichen sowie ökonomisch und sozial verant- wortlichen Wirtschaften verpflichtet haben. Dieter Brübach, stellvertretender Vorsitzender von B.A.U.M. e. V., steht re- gelmäßig mit ihnen in Kontakt. Er freut sich, wenn Mitglie- der durch Modernisierungs maßnahmen, neue Impulse aus der Netzwerkarbeit oder schon durch kleine Anpassungen in der täglichen Arbeit relevante Optimierungen im Hinblick auf Umweltschutz erreichen. „Wir haben mit ASSMANN be- reits einige Herausforderungen gemeistert und interessante Projekte realisiert“, weiß Dieter Brübach die Zusammenarbeit zu schätzen. „Neben den hohen Zielsetzungen in Bezug auf den ressourcenschonenden Materialeinsatz und eine umwelt- freundliche Abfallverwertung gelten auch andere Maßnahmen als fundamentale Leistung für die Zukunft nachhaltigen Wirt- schaftens“, berichtet er. Die Kooperation beim Wettbewerb „Büro & Umwelt“ 2021, der die Beschaffung umweltfreund- licher Büroprodukte bewarb, betrachtet Dieter Brübach als interessante Abwechslung zu der sonst eher strategischen Teamarbeit. „Erfreulich ist für uns zudem, dass andere Mit- gliedsunternehmen von B.A.U.M. e. V. an der Erfahrung von ASSMANN partizipieren dürfen – denn über die Jahre hat sich das Familienunternehmen einen Expertenstatus im Be- reich der Nachhaltigkeit erarbeitet“, betont Dieter Brübach. Dadurch erhält auch der Verband kontinuierlich Anregungen aus der Unternehmenswelt. Kontrolle ist wichtig Veränderungen passieren selten über Nacht. Auch im Bereich des Umweltschutzes müssen aktuelle Ergebnisse analysiert werden, damit relevante Maßnahmen definiert und langfristig umgesetzt werden können. „Mithilfe von täglichen Kontroll- gängen prüfen wir die Abläufe und Maschinen im Unterneh- men und identifizieren dadurch weitere Potenziale“, erzählt Jörg Koppe. „Aber auch schon jetzt erzielen wir sehr gute Ergebnisse, wenn es um Energieeffizienz und Umweltschutz geht“, betont er. Zu seinem Arbeitsalltag gehören die Ma- schinenwartungen, -reparaturen und -reinigungen genauso wie das Auffinden und Beseitigen von Druckluftleckagen und anderen Mängeln, die einen erhöhten Energieverbrauch oder Umweltverschmutzungen zur Folge hätten. Durch regelmä- ßige Inspektionen werden zudem lange Lebensdauern der Anlagen sichergestellt, sodass Neuanschaffungen erst später notwendig werden. Als Ergänzung zu den Kontrollen setzt ASSMANN Öl-Wasser- Trenner und Ölabscheider ein, um Verunreinigungen der Um- welt durch Abwasser zu verhindern. Dieter Brübach befür- wortet dieses Verantwortungsbewusstsein: „Kleine und große Maßnahmen sind entscheidend, wenn es darum geht, ein Unternehmen im Zeichen des Umweltschutzes zu führen.“ Der ganzheitliche Blick: Produktionsabfälle nutzen Die Auswahl umweltfreundlicher Rohstoffe und deren acht- same Verarbeitung sind Teil der Nachhaltigkeitsstrategie von ASSMANN. Bedeutend ist auch, wie mit Abfällen aus der Produktion, beispielsweise mit Holzverschnitt, umge- gangen wird. „Schon seit der Gründung des Betriebes 1939 beheizen wir unseren Standort in Melle zu 100 Prozent mit Produktionsabfällen“, hebt Jörg Koppe, der den Verbren- nungsofen seit zwei Dekaden sorgfältig pflegt, hervor. Er ist es auch, der stets die Emissionsgrenzwerte im Blick behält ASSMANN ist bereits seit 1996 mit dem weltweit angewendeten Standard für Umweltmanagementsysteme, ISO 14001, ausgezeichnet. B.A.U.M. e. V., das erste Netzwerk für nachhaltiges Wirtschaften, wurde 1984 gegründet. 44

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1 Dieter Brübach berät ASSMANN beim Thema Umweltschutz 2 Der 26 Meter hohe Turm lagert die Holzspäne für die Heizungsanlage 3 Jörg Koppe engagiert sich für umweltfreund- liche Lösungen bei ASSMANN 2 # W E I T E R –G E H E N U M W E LT und notwendige Maßnahmen zur Optimierung in die Wege leitet. Durch die hauseigene Holzverbrennungsanlage kann ASSMANN auf fossile Energie verzichten. Die vorhandene Ölheizung erfüllt damit ausschließlich eine Reservefunktion. Eine sinnvolle Strategie mit einem kleinen Schönheitsfeh- ler, ergänzt Dieter Brübach: „Durch die Holzverbrennung der bereits vorhandenen Bestände vermeidet ASSMANN zusätzliche Abholzungen. Einzig die daraus resultierende CO₂-Emission bedarf hier noch der Optimierung.“ Ein Hinweis, den Instandhalter Jörg Koppe bereits für nächste Maßnahmendefinitionen notiert hat: „Wir erfassen die Spä- nemenge, die wir monatlich verheizen, um den Energie- verbrauch genau zu analysieren und durch zielgerichtete Maßnahmen zu optimieren. Der Verbrennungskessel bleibt aber eine wichtige Errungenschaft für unser nachhaltiges Handeln. Als zusätzliches Ziel für unser Umweltmanagement sehen wir die weitere Reduktion von Gefahrenstoffen, bei- spielsweise durch Ersatzprodukte für Reiniger, vor.“ Damit wird das Gefahrenstoffmanagement bei ASSMANN zukunfts- gerichtet fortgeführt. Schon jetzt er zielen wir sehr gute Ergebnisse, wenn es um Energieeffizienz und Umwelt- schutz geht. Jörg Koppe, Bereich Instandhaltung ASSMANN BÜROMÖBEL GMBH & CO. KG Der Umwelt zuliebe Sie interessieren sich für Umweltschutz bei ASSMANN? Online stellen Ihnen Dieter Brübach und Jörg Koppe ihr Engagement zusätzlich in einem Video vor. 3 Zur Website ass.al/umwelt2024 45

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# W E I T E R –G E H E N U M W E LT # W E I T E R –G E H E N U M W E LT Umwelt – unsere Ergebnisse im Detail Umweltmanagement nach ISO 14001 Seit den 1990er-Jahren betrachten wir die Umweltauswirkun- gen durch die Zertifizierung nach DIN EN ISO 14001. Eine inter- ne Verfahrensanweisung ermöglicht die systematische Analyse dieser Auswirkungen gemäß einem festgelegten Ansatz. Zu den direkten Umweltauswirkungen, die unmittelbar mit der Produktion zusammenhängen, zählen neben den be- handelten Themen in den Kapiteln „Klima“ und „Material“ die Aspekte Biodiversität, Gefahrstoffe, Notfallvorsorge und Brandschutz sowie Luftemissionen. Biodiversität Biodiversität bezieht sich auf die Vielfalt von Lebensformen in einem Ökosystem. ASSMANN hat durch seine Geschäfts- tätigkeit am Standort in Melle und durch den Bezug von unterschiedlichen Rohstoffen Auswirkungen auf verschie- dene Ökosysteme. Durch den Neubau des Hochregallagers am Produktions- standort im Jahr 2024 wurde zusätzlich eine Fläche von etwa 350 Quadratmetern versiegelt, um 1.500 Quadrat- meter Lagerfläche zu schaffen. Zum Ausgleich wurde ein Regenrückhaltebecken gebaut, das das angrenzende Überschwemmungsgebiet insbesondere bei Starkregen entlastet. Als positiver Nebeneffekt kann sich nun in dem Becken und in dem umliegenden Gebiet ein vielfältiges Biotop entwickeln, das Insekten und Amphibien als Le- bensraum dient. In unserer Lieferkette setzen wir einen besonderen Fokus auf den Bezug von Holzprodukten aus nachhaltiger Forst- wirtschaft, was durch unsere PEFC-Zertifizierung bestätigt wird. Die Berücksichtigung der EU-Holzhandelsverordnung (EUTR) und der European Deforestation Regulation (EUDR) trägt ebenfalls dazu bei, die Biodiversität durch Sorgfalts- pflichtensysteme bezüglich der Holzherkunft zu schützen. Bei der Auswahl unserer Holzlieferanten achten wir nicht nur auf Qualität, sondern auch auf die Herkunft des Rohstoffs. Mono- kulturen und Dürren stellen dennoch in immer mehr Regionen eine Bedrohung für die Biodiversität und die Verfügbarkeit des Rohstoffs Holz dar. Wir stehen daher in stetigem Aus- tausch mit unseren Lieferanten, um den Recyclinganteil der Spanplatten weiter zu erhöhen, damit wir weniger Frischholz beziehen müssen. 66 Prozent unserer Einkäufer sind hinsicht- lich dieser nachhaltigen Beschaffung geschult. Gefahrstoffe Der Umgang mit Gefahrstoffen birgt eine Vielzahl von Um- weltrisiken, deren Auswirkungen oft erst mittel- bis langfristig erkannt werden. Aus diesem Grund existieren Regelungen wie die Gefahrstoff- und die Betriebssicherheitsverordnung, die durch Gefährdungsanalysen am Arbeitsplatz, Unterwei- sungen und die kontinuierliche Suche nach umweltfreund- licheren Alternativen eingehalten werden. Zusätzlich wird ein Gefahrstoffkataster sowie eine Lösemittelbilanz der VOCs (Volatile Organic Compounds) geführt und stets eine Redu- zierung der Einsatzmengen von Gefahrstoffen angestrebt. Beispielsweise konnten im vergangenen Jahr erneut einige lösemittelhaltige Reiniger durch umweltfreundliche Alterna- tiven ersetzt werden. Auch bei unseren Lieferanten achten wir auf einen verant- wortungsvollen Umgang mit Gefahrstoffen. Diese Angaben werden durch die Lieferantenselbstauskunft abgefragt und bei Lieferantenaudits vor Ort geprüft. Wir achten darauf, dass in den von uns verarbeiteten Vorprodukten und deren Produktionsprozessen die Vorgaben der RoHS (Restriction of Hazardous Substances)- und REACH (Registration, Eva- luation, Authorisation and Restriction of Chemicals)-Verord- nung eingehalten werden. Notfallvorsorge und Brandschutz Potenzielle Brandrisiken im Unternehmen werden mithil- fe von Gefährdungsanalysen gemäß der Betriebssicher- heitsverordnung identifiziert und kontinuierlich verringert. Regelmäßige Kontrollen der Feuerlöscher, der Brandmel- dezentrale und der Sprinkleranlagen, eine Brandschutz- ordnung, Ersthelferunterweisungen, Notfallübungen sowie Inspektionen der technischen Einrichtungen (besonders auch der elektrischen) sind nur einige Beispiele für die stän- digen Maßnahmen zur Brand- und Unfallverhütung. Darüber hinaus unterhält das Unternehmen eine eigene Werksfeuer- wehr. Auch hier finden regelmäßige Übungen statt, um im Ernstfall größtmögliche Sicherheit zu gewährleisten. Es wur- de ein Alarmserver eingerichtet und es werden regelmäßig Evakuierungsübungen durchgeführt. Im Jahr 2024 gab es keinen Brandfall im Unternehmen. Seit 2019 wurde ein System zur Erstellung und Verwaltung von Gefährdungsbeurteilungen, Sicherheitsunterweisungen und Vorsorgeuntersuchungen sukzessive implementiert. 46

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1 e l l e b a T N N A M S S A h c r u d g n u z t u n n e h c ä F l 2 e l l e b a T i n e n o s s m E i r e d n o i t k u d e R e D i # W E I T E R –G E H E N U M W E LT # W E I T E R –G E H E N U M W E LT Luftemissionen Aufgrund der genehmigungsbedürftigen Feuerungsan- lage nach der 4. BImSchV (Verordnung zur Durchführung des Bundes-Immissionsschutzgesetzes) liegt besonderes Augenmerk auf den Luftemissionen. Wie in Tabelle 2 dar- gestellt, liegen sämtliche Messwerte der Holzverbrennung unter den erlaubten Grenzwerten. Die Messungen werden alle drei Jahre durchgeführt. Flächenverbrauch Flächenverbrauch für versiegelte Flächen (m²) Flächenverbrauch für überbaute Flächen (m²) 2022 2023 2024 27.052 27.402 27.402 26.488 27.988 27.988 Flächenverbrauch für Grünflächen auf dem Betriebsgelände (m²) 20.174 19.824 19.824 Davon naturnahe Flächen (m²) SUMME Betriebsgelände (m²) Fläche außerhalb des Betriebsgeländes (m²) Davon naturnahe Fläche (m²) Davon Ackerland (m²) Emissionswerte aus der Holzverbrennung Staub CO2 NOx Gesamt 3.600 3.600 3.600 73.714 73.714 73.714 34.249 34.249 34.249 9.445 9.445 9.445 24.804 24.804 24.804 Grenzwerte GAA Osnabrück (2003) Messung vom 09.11.2019 Messung vom 19.11.2022 50,00 mg/m³ 6,00 mg/m³ 5,60 mg/m³ 0,15 g/m³ 0,11 g/m³ 0,13 g/m³ 0,40 g/m³ 0,15 g/m³ 0,29 g/m³ 10,00 mg/m³ 2,00 mg/m³ 0,60 mg/m³ Die Messung der Emissionswerte erfolgt im dreijährigen Turnus und findet 2025 wieder statt. Unsere Ziele für die Zukunft Bereich Ziel Gefahrstoffe Reiniger, Lacke, Kleber, Hilfs- und Betriebsstoffe sollen zu 50 Prozent aus nicht kennzeichnungspflichtigen Stof- fen bestehen Biodiversität Erhöhung des Recyclinganteils der Spanplatten auf im Durchschnitt 75 Prozent Biodiversität Mitarbeiterwettbewerb zur Verbesserung der Bio diversität am Standort und Prämierung der besten drei Vorschläge 2024: Prämierung von Blühwiese mit Bienenstock, Benjeshecke und Logo "[A]" aus Nistmaterial Einheit Kennz. 2022 Kennz. 2023 Kennz. 2024 Ziel 2025 Prozent nicht erhoben 26 26 50 Prozent 66 69 71 75 Weitere Kennzahlen sind im Digital Factbook abgebildet: ass.al/digitalfactbook2024umwelt 47

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# W E I T E R –G E H E N M A T E R I A L # W E I T E R –G E H E N M A T E R I A L 48

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# W E I T E R –G E H E N M A T E R I A L Zwei aus dem gleichen Holz Das Unternehmen EGGER Holzwerkstoffe und ASSMANN verbindet eine über Jahr- zehnte gewachsene Geschäftsbeziehung. Seit 1990 arbeiten die beiden Familienunter- nehmen vertrauens voll und erfolgreich zu- sammen. Diese beispiel hafte Partnerschaft beruht nach Ansicht von ASSMANN Produkt- manager Daniel Kahnwald auch auf einem gemeinsamen Verständnis von Nachhaltigkeit. Beide Partner legen großen Wert auf den verantwortungs- vollen Umgang mit natürlichen Ressourcen. „Wir benötigen hochwertige, umweltfreundliche und langlebige Materialien, um unsere hohen Nachhaltigkeitsstandards in der Produk- tion wahren zu können. Für EGGER sind die nachhaltige Be- schaffung und Verarbeitung von Holz selbstverständlich. Das passt einfach gut zusammen“, sagt Daniel Kahnwald. Eine Einschätzung, die Michael Kamsties, Gebietsverkaufsleiter In- dustrie bei EGGER, ohne Einschränkung teilt: „Nachhaltigkeit ist für uns ein zentrales Kriterium bei der Auswahl unserer Ge- schäftspartner. Schließlich wollen wir die ökologischen Vor- gaben und Gesetzesanforderungen bezüglich der FSC- und PEFC-Zertifizierung nicht nur erfüllen, sondern als Vorbild am Markt für nachhaltiges Handeln agieren.“ Transparent von Anfang an Diese Zielsetzung wird seit Jahren erfolgreich umgesetzt: So beträgt der Anteil des PEFC- und FSC-verifizierten nach- haltigen Holzes im Einkauf 100 Prozent und auch die aus legal geschlagenem Holz hergestellten Produkte von EGGER tragen das Prädikat „100 % verifiziert nach ISO 38200“. 49

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# W E I T E R –G E H E N M A T E R I A L Was sich konkret hinter den Zahlen und Auszeichnungen ver- birgt, erfahren Kunden und Geschäftspartner von EGGER in sogenannten Umweltprodukterklärungen (EPD), die um- fangreiche Informationen zum Werkstoff enthalten, bei- spielsweise auch Angaben zum Ressourceneinsatz und zu Herstellungsprozessen. Doch damit nicht genug. „Die Um- weltprodukterklärungen enthalten auch die Ergebnisse einer Cradle-to-Gate-Ökobilanz“, so Michael Kamsties. „Die Daten ermöglichen Planern, Designern und Architekten verifizierte Produktvergleiche unter ökologischen Gesichtspunkten und fördern so die Herstellung nachhaltiger Produkte.“ „Wir wissen genau, was wir verarbeiten“ Es ist gerade diese Transparenz, die Daniel Kahnwald in der Zusammenarbeit mit EGGER besonders schätzt: „Die mela- minharzbeschichtete Spanplatte, die wir von EGGER bezie- hen, ist neben der Komponente Stahl eines unserer zentralen Produktbestandteile. Umso wichtiger ist es, dass wir genau wissen, welche Materialien wir verarbeiten. Schließlich beach- ten wir schon in der Entwicklung bestimmte Vorgaben, bei- spielsweise, dass das Produkt möglichst effizient konstruiert wird und dafür umweltfreundliche und langlebige Materialien eingesetzt werden. Die Berücksichtigung dieser nachhaltigen Kriterien ist zusätzlich die Basis für Produktzertifizierungen.“ Dazu gehören unter anderem der Blaue Engel, mit dem die Kernprodukte von ASSMANN seit 1998 ausgezeichnet sind, und das europäische Nachhaltigkeitszertifikat für Büromöbel, FEMB Level. So setzt unsere Zertifizierung mit dem höchs- ten Level 3 anspruchsvolle Nachhaltigkeitsstandards, wie beispielsweise genaue Material- und Produktkenntnisse, ef- fiziente Ressourcennutzung, Recyclingfähigkeit, den sicheren Umgang mit Chemikalien und geringe Verpackungsaufwen- dungen, voraus. Strenge Regeln, die auch bei neuen Produk- ten wie dem Smart Locker Anwendung finden. Entsprechend sorgfältig wird schon im Vorfeld geprüft, ob das Produkt den geforderten Nachhaltigkeitskriterien entspricht, erzählt Daniel Kahnwald: „Für die Aufnahme des Smart Locker in unser Pro- duktportfolio haben wir uns die Produktzusammensetzung genau angeschaut und zusätzliche Informationen, zum Bei- spiel bezüglich der Materialanteile, eingeholt. Durch die ge- naue Materialkenntnis konnten wir dann die Recyclinganteile erfassen und den CO₂-Fußabdruck berechnen.“ Aktuell liegt die Quote recycelter Materialien für die Herstellung unserer FEMB-Level-3-zertifizierten Produkte bei 41 Prozent. Recyclingfähigkeit von Materialien wird immer wichtiger Gerade das Thema Recycling spielt bei der Herstellung von Büromöbeln eine immer größere Rolle. So verfügt die von ASSMANN genutzte melaminharzbeschichtete Spanplatte über einen hohen Recyclinganteil und eine lange Lebensdauer. 50 1 Das Umweltzeichen Blauer Engel, das seit 1978 hohe Anforderungen an umwelt- freundliche Produkte stellt, zeichnet die Kernprodukte von ASSMANN aus. Regale, Tische und Korpusmöbel von ASSMANN wurden mit der höchsten Stufe des europäischen Nachhaltigkeitszerti- fikats für Büro- und Objektmöbel – FEMB Level 3 – zertifiziert. Material bei ASSMANN Sie möchten mehr über unsere Produktent- wicklung und die Materialauswahl für unse- re hochwertigen Büromöbel erfahren? Auf unserer Website präsentieren wir Ihnen ein Video von unseren beiden Botschaftern zum Thema Material. Zur Website ass.al/material2024

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41PROZENT DES MATERIALS FÜR DIE FEMB-LEVEL-3-ZERTIFIZIERTEN PRODUKTE SIND RECYCELT. 1 Daniel Kahnwald berücksich- tigt in der Produktentwicklung alle Kriterien der Nachhaltig- keit von der Produktion bis hin zur Entsorgung 2 Michael Kamsties visiert die Steigerung des hohen Anteils wiederverwerteter Ressourcen im Werk Brilon an 3 Michael Kamsties (r.) und Daniel Kahnwald (l.) werfen in der Produktionshalle von ASSMANN einen Blick auf die fertigen Produkte 2 3 # W E I T E R –G E H E N M A T E R I A L Seit 1961 verarbeitet das Familienunter- nehmen EGGER Holzwerkstoffe GmbH & Co. KG den Werkstoff Holz zu wertvollen und nachhaltigen Produktbestandteilen für die Industrie. Wir wollen am Markt als Vorbild für nach - haltiges Handeln agieren. Michael Kamsties, Gebietsverkaufsleiter Industrie bei EGGER Holzwerkstoffe Brilon GmbH & Co. KG Den Aspekt der Materialrückführung berücksichtigt das Un- ternehmen bereits unmittelbar in den Produktionsabläufen. Daniel Kahnwald: „Um die Recyclingfähigkeit am Ende des Lebenszyklus zu erhöhen, haben wir klar definierte Kon- struktionsleitlinien. Wir nutzen unter anderem keine festen Ver- bindungen zwischen unterschiedlichen Materialien, damit die Demontage, Getrenntsammlung und das Recycling verein- facht werden. Außerdem achten wir bei Kunststoffen darauf, dass die Bauteile Materialcodierungen enthalten und so besser der Wiederverwertung zugeführt werden können.“ Auch beim Thema Wiederverwertung spielt der erfahrene Partner EGGER eine wichtige Rolle. Nach Ende ihres Lebenszyklus können die melaminharzbeschichteten Spanplatten hier angeliefert, recycelt und wiederverwertet werden. Dieser Vorgang spart erhebliche Ressourcen und schließt letztlich den Stoffkreislauf, betont Michael Kamsties, der durchaus noch weiteres Poten- zial sieht: „Schon heute stammen 78 Prozent des eingesetzten Holzes im Werk Brilon aus Nebenprodukten von Sägewerken, also Hackschnitzeln oder Sägespänen, aus Abfallprodukten der Möbelindustrie und aus recyceltem Altholz von Endkun- den. Aber ich bin sicher, dass wir diesen Anteil noch erhöhen können, wenn wir weiterhin alle an einem Strang ziehen.“ 51

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# W E I T E R –G E H E N M A T E R I A L Material – unsere Ergebnisse im Detail Materialverbrauch Um unsere Verbräuche zu analysieren, erfassen wir jährlich die gelieferten Materialmengen unserer wichtigsten Lieferanten. Besonders bei den Werkstofflieferanten legen wir großen Wert darauf, die genaue Materialzusammensetzung zu erfassen, um den Umwelteinfluss der Produkte bestmöglich bestim- men zu können. Bei den Handelswaren ermitteln wir haupt- sächlich das Gesamtgewicht der verbrauchten Materialien. Im Jahr 2024 sind bei ASSMANN insgesamt etwa 18.900 Tonnen Material eingegangen, dazu kamen 672 Tonnen Handelsware. Der größte Materialverbrauch mit 64,2 Prozent (12.153 Ton- nen ) entfiel wie in den Vorjahren auf Holz, insbesondere auf melaminharzbeschichtete Spanplatten. Dabei nutzen wir ge- mäß unserer PEFC-Zertifizierung Spanplatten aus nachhal- tiger Waldwirtschaft. Stahl bildet den zweitgrößten Posten mit etwa 28,7 Prozent (5.446 Tonnen), der unter anderem bei Tischgestellen, Einlegeböden oder Sockeln für Schränke verwendet wird. Der Anteil von Kunststoff betrug 2,6 Pro- zent (505 Tonnen). Zudem wurden 0,4 Prozent (81 Tonnen) weiterer Materialien für elektronische Komponenten einge- setzt, wie beispielsweise Kupferdraht. Die Erfassung dieser Materialien ist aufgrund der hohen Umweltauswirkung der Rohstoffe von großer Bedeutung und fließt zum Beispiel in unsere CO2-Bilanzierung ein (siehe Kapitel „Klima“). Verschnitt Im Jahr 2024 betrug der Verschnitt, der durch das Zuschnei- den von Rohspanplatten in der Produktion von ASSMANN entsteht, bezogen auf alle Materialstärken 18 Prozent. Damit zeigt sich ein leichter Anstieg, der jedoch im bewährten Ver- schnittbereich der vergangenen Jahre liegt. Bei den absatz- stärksten Rohspanplatten (25 Millimeter) lag der Verschnitt bei 19,6 Prozent. In Betrachtung aller Rohspanplatten-Stär- ken ist der Verschnitt insgesamt minimal um 1,42 Prozent- punkte angestiegen. Für die kommenden Jahre streben wir die kontinuierliche Senkung des Gesamtverschnitts an. Die anfallenden Holzreste werden in unserer hauseigenen Feue- rungsanlage zur Erzeugung von Wärmeenergie verbrannt (siehe Kapitel „Klima“). Output und Produktzertifizierungen Insgesamt haben 17.796 Tonnen fertige Produkte unse- re Produktion verlassen. Dies entspricht einem geringen Rückgang von 2,3 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Die größten Anteile unseres Outputs entfallen auf Schreibtische (46,6 Prozent) mit 8.302 Tonnen und Schränke (37,6 Prozent) mit 6.699 Tonnen. Alle unsere Kernprodukte sind FEMB-Le- vel-3-zertifiziert und tragen das Umweltsiegel Blauer Engel. Um die umweltbezogenen Informationen zu unseren Pro- dukten transparent zu kommunizieren, planen wir die Ver- öffentlichung von Produktdeklarationen im Jahr 2025. Diese werden unter anderem Angaben zum Recyclinganteil und zum CO2-Fußabdruck beinhalten. Verpackungen und Abfall In Bezug auf die verwendeten Verpackungen unterscheiden wir zwischen der Anlieferung des Materials und der Auslie- ferung der fertigen Produkte. Bei der Anlieferung wurden in etwa 1068 Tonnen Verpackungen verwendet, hauptsächlich in Form von Paletten und Schonerplatten zum Schutz der Produkte. Da die Erfassung der Verpackungen aufgrund der Materialvielfalt komplex ist, handelt es sich derzeit um einen Näherungswert. Wir arbeiten eng mit unseren Hauptlieferan- ten zusammen, um die Verpackungen kontinuierlich, insbe- sondere durch den Einsatz von Mehrweglösungen und die Reduzierung nicht notwendiger Umhüllungen, zu optimieren. Bei der Auslieferung hat ASSMANN nachweislich 308 Ton- nen Verpackungsmaterialien verbraucht, darunter 202 Ton- nen Pappe und 84 Tonnen Holzverpackungen. Während bei unseren Hauptprodukten im nationalen Vertrieb kaum Ver- packungen anfielen, wurde ein Großteil der Verpackungen im internationalen Versand sowie bei Handelsware oder Er- satzteilen zum Schutz und zum Transport eingesetzt. Durch die fachgerechte Entsorgung der Verpackungen und anderer Betriebsabfälle wird sichergestellt, dass recycelbare Materialien dem Kreislauf zugeführt werden können. Im Jahr 2024 lag der betriebsbedingte Abfall bei 1.732 Tonnen, was einem Rückgang von 27,6 Prozent im Vergleich zum Vorjahr entspricht. Die Erhöhung der Gesamtmenge liegt im Wesent- lichen an der höheren Altholzmenge (ca. +320 Tonnen). Diese ergibt sich daraus, dass im Jahr 2024 zusätzlich Späne und Möbelteile aus Holzwerkstoffen entsorgt wurden und nun ge- trennt erfasst werden. Etwa 81 Prozent des Abfalls bestanden aus Spanplattenresten, die entweder dem Kreislauf zugeführt oder zur Wärmeerzeugung genutzt wurden. Der Restabfall, der thermisch verwertet wurde, machte einen Anteil von 1,6 Prozent aus. Für das Jahr 2025 streben wir an, den Kanten- verschnitt nahezu vollständig durch unsere Lieferanten recy- celn zu lassen. Dadurch ergibt sich ein Einsparpotenzial von circa 5 Tonnen Restabfall pro Jahr und es wird die Herstellung von mehr Recyclingprodukten ermöglicht. 52

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1 e l l e b a T n e g n u k c a p r e V . l k n i h c u a r b r e v a i r e t a M l Materialverbrauch in t Spanplatten und Holz Stahl Kunststoffe Aluminium Elektrische Komponenten Sonstige Materialien inkl. Handelsware Verpackungen (Anlieferung) Gesamt Produkte in t Schreibtische Korpusmöbel 2 e l l e b a T t u p t u O Container Handelsware Verpackungen (Auslieferung) Sonstige Gesamt # W E I T E R –G E H E N M A T E R I A L 2023 2024 Prozentualer Anteil 15.600 12.153 6.320 5446 642 416 116 1.321 1.094 505 260 81 1.158 1.068 25.508 20.671 58,8 % 26,3 % 2,4 % 1,3 % 0,4 % 5,6 % 5,2 % 100 % 2023 2024 Prozentualer Anteil 8.264 7.506 2.131 1.077 353 327 8.302 6.699 2.383 672 302 413 19.658 18.771 44,2 % 35,7 % 12,7 % 3,6 % 1,6 % 2,2 % 100 % Unsere Ziele für die Zukunft Bereich Ziel Einheit Kennz. 2023 Kennz. 2024 Ziel 2025 Kantenreste Wir beabsichtigen die nahezu vollständige Rück- nahme und das anschließende Recycling der Kanten- reste durch den Lieferanten Menge der recycelten Kantenreste in kg 4.000 5.000 5.000 Spanplatten- verschnitt Der Verschnitt der Spanplatten soll durch effizientere Schnittpläne weiter reduziert werden Update 2024: Verschnitt wurde minimal erhöht durch natürliche Schwankung und verstärkte Pro- duktion von Losgröße 1. Zertifizierungen Produkt- information Die FEMB-Level-Zertifizierung soll 2025 um die Pro- duktreihen „Besprechungsboxen“ und „Trennwände“ ausgeweitet werden Im Jahr 2025 sollen für 100 Prozent der FEMB-Level- zertifizierten Produkte Umweltdeklarationen erstellt werden, die Informationen zum Recyclinganteil sowie zum CO2-Fußabdruck beinhalten Weitere Kennzahlen sind im Digital Factbook abgebildet: ass.al/digitalfactbook2024material 53

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# W E I T E R –G E H E N M E N S C H E N Menschen im Fokus Als Maren Thiemann 2021 als Personalreferentin bei ASSMANN einstieg, freute sie sich über die aufgeschlossene und mitarbei- terzentrierte Unternehmenskultur: „Ich erhielt direkt einen Einblick in die unterschiedlichen Unternehmensbereiche und suchte den intensiven Austausch mit den Menschen, die in den Prozessen mitwirken. Das hat mich als Personalverantwortliche sofort ange- spornt, die Personalpolitik in unserem Haus im Hinblick auf Ent- wicklung und Wertschätzung kontinuierlich voranzutreiben.“ Mit der Unterstützung der CSR-Beraterin der IHK, Susann Mädler, konzipiert sie nachhaltige sowie zukunftsorientierte Strukturen für Personalentwicklung und familienfreundliche Rahmenbedingun- gen und integriert diese dann in den Arbeitsalltag bei ASSMANN. ASSMANN im IHK-Netzwerk Nachhaltigkeit „Nachhaltigkeit genießt bei ASSMANN auch im Bereich Per- sonal einen hohen Stellenwert. Das ist eine Basis, die ein hohes Maß an Mitarbeiterbindung und Personalentwicklung ermöglicht“, weiß Susann Mädler, CSR-Beraterin der IHK Osnabrück - Emsland - Grafschaft Bentheim. Die Industrie- und Handelskammer vernetzt rund 63.000 Unternehmen der Region und unterstützt diese bei der Umsetzung nachhalti- ger Unternehmensführungen. ASSMANN und die Körper- schaft arbeiten bereits seit Jahren eng zusammen. „Unser Ziel ist es, bestmögliche Bedingungen für einen nachhalti- gen Wirtschaftsstandort zu schaffen“, erklärt Susann Mädler. Die Kooperation mit ASSMANN ist für die IHK erfolgver- sprechend: Zum einen werden in dem Familienunternehmen neue Bildungskonzepte entwickelt und umgesetzt, zum an- deren tritt ASSMANN durch die Expertise in den drei Säulen der Nachhaltigkeit als Vorbild innerhalb des IHK-Netzwerks Nachhaltigkeit auf. „Wir freuen uns über die Zusammenarbeit mit ASSMANN und über die Erfahrung, beispielsweise im Bereich nachhaltiger Personalkonzepte, die dadurch in das Netzwerk getragen wird“, bekräftigt die CSR-Beraterin. Moderne Konzepte für ein angenehmes Arbeitsumfeld Im Zuge der nachhaltigen Unternehmensstrategie lebt ASSMANN zeitgemäße Konzepte, die den Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht werden und faire Bedingungen 55 55

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# W E I T E R –G E H E N M E N S C H E N schaffen: Mobiles Arbeiten und flexible Arbeitszeiten sind in den Bereichen der Verwaltung so selbstverständlich wie das Desk-Sharing in attraktiv gestalteten Arbeitszonen. Gleich- zeitig bietet ASSMANN individuelle Planungsoptionen: Mit Zeitwertkonten erhalten alle Mitarbeitenden die Möglichkeit, die Arbeitszeit entsprechend der aktuellen Lebensvorstellung anzupassen, egal ob sie beispielsweise auf einen frühzeiti- gen Renteneintritt oder ein Sabbatical hinarbeiten. Erfordern jedoch familiäre Umstände eine Veränderung, kann das Zeit- wertkonto davon unberührt bleiben. „Jeder Mensch wird im Laufe seines Arbeitslebens mit Herausforderungen im Priva- ten konfrontiert. Wir möchten auch dann als Partner für unsere Angestellten wahrgenommen werden“, erläutert Personalre- ferentin Maren Thiemann. Daher bieten Arbeitsverträge bei ASSMANN Spielraum für temporäre Anpassungen der Ar- beitszeiten aufgrund von Nachwuchs oder familiärer Pflege. Ein weiterer Schwerpunkt liegt in der Aus- und Weiterbil- dung der Fachkräfte. „Wir möchten unseren Mitarbeitenden eine Perspektive bieten, damit sie ihren Beruf lange und mit Leidenschaft ausüben können“, informiert Maren Thiemann. Dass die Themen Bildung und Persönlichkeitsentwicklung bei dem Hersteller moderner Arbeitswelten einen hohen Stellenwert genießen, wird an den vielfältigen Angeboten für die Belegschaft, die größtenteils über das Intranet einseh- bar sind, deutlich: So gibt es für sie zahlreiche Möglichkei- ten, sich Hard oder Soft Skills anzueignen, beispielsweise in Schulungen für Führungskräfte oder in Trainings für IT- Programme. Auch Angebote der IHK für die Weiterbildung von Auszubildenden finden bei ASSMANN Anklang. Mit den Lehrprogrammen für Ener- gie- oder Digiscouts wurden schon einige Auszubildende zu Inhouse-Experten ange- leitet, die in weiteren Projekten zum Thema Nachhaltigkeit als Ansprechpartner hinzuge- zogen wurden. Nähe zu den Mitarbeitenden Geschäftsführer Dirk Aßmann liegt ein ver trauensvolles Verhältnis zu seinen An- gestellten am Herzen. „Respekt und Wert- schätzung gehören seit über 80 Jahren zu unserer Philosophie. Zahlreiche Mitarbei- tende begleiten uns schon seit vielen Jah- ren, das schweißt zusammen“, erzählt er stolz. Auch wenn das Personalwachstum von 11,5 Prozent (2019–2023) und eine Be- triebszugehörigkeit von durchschnittlich 13 Jahren für sich sprechen, initiiert ASSMANN regelmäßig Erhebungen, wie zum Beispiel die Great Place to Work® Umfrage im Jahr 2023, die die interne Stimmung einfangen. „Das anonym erhobene Feedback zeigt uns unsere Stärken und Schwächen auf und er- möglicht uns Reflexion. Wir freuen uns, dass die Umfrage eine sehr positive Grundstim- mung aufzeigt: 83 Prozent der Mitarbeiten- den sagen aus, dass ASSMANN sehr gute 13JAHRE BETRÄGT DIE DURCHSCHNITT- LICHE BETRIEBS- ZUGEHÖRIGKEIT BEI ASSMANN. Wir freuen uns über die Zusammenarbeit mit ASSMANN und über die Erfahrung, beispielsweise im Bereich nachhaltiger Personalkon- zepte, die dadurch in das Netzwerk getragen wird. Susann Mädler, CSR-Beraterin, Industrie- und Handelskammer (IHK) Osnabrück - Emsland - Grafschaft Bentheim Die IHK Osnabrück - Emsland - Grafschaft Bentheim unterstützt seit 1866 Unternehmen in der Region und fördert die Entwicklung eines zeitgemäßen, attraktiven Wirtschaftsstandorts. 1 56

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# W E I T E R –G E H E N M E N S C H E N 1 Susann Mädler berät ASSMANN vor Ort zum Thema CSR 2 Susann Mädler (l.) und Maren Thiemann (r.) im Gespräch über zeitgemäße Arbeitsmodelle 2 3 Auch Maren Thiemann nutzt das Desk-Sharing bei ASSMANN für Abwechslung im Arbeitsalltag Arbeitsplätze bietet. Dieser Wert ist 15 Prozentpunkte höher als in Vergleichsunternehmen aus der Industrie“, führt Maren Thiemann aus, die derartige Untersuchungen grundsätz- lich begrüßt. Im Fall von ASSMANN werden so bereits vorliegende Beobachtungen bestätigt und neue Impulse gegeben, etwa in der Produktion. „Dass ASSMANN durch die hohe Anzahl Mitarbeitender in der körperlich an- spruchsvollen Produktion insgesamt einen erhöhten An- teil männlicher Kollegen aufweist, ist nicht überraschend. Entscheidend ist jedoch, dass wir darauf reagieren“, schildert die Personalerin. Durch die Modernisierung der Produktionsabläufe und den vermehrten Einsatz von Techno- logie, wie zum Beispiel in der automatisierten Korpusmöbel- Montagelinie, wurde der notwendige Kraftaufwand in der Produktion verringert. „Diese Investition ermöglicht neben den wirtschaftlichen Vorteilen weiteren Arbeitnehmergruppen den Einstieg in das Tätigkeitsfeld und erhält die Gesundheit der Belegschaft – eine Entwicklung, die sich positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt“, berichtet Maren Thiemann aus der Befragung. „Auch diese Resonanz zeigt uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind!“ 3 ASSMANN trägt das Great Place to Work® Zertiﬁkat 2023. Die Entwicklungsberatung zeichnet den Büromöbelhersteller aufgrund der Qualität der Arbeitsplatzkultur aus, die im November 2023 von den Mitarbeitenden anonym bewertet wurde. #weiter_gehen Sie interessieren sich für die Personal- entwicklung und Unternehmenskultur bei ASSMANN? Dann schauen Sie sich auch das Interview unserer beiden Botschafterin- nen Susann Mädler und Maren Thiemann an. Zur Website ass.al/menschen2024

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# W E I T E R –G E H E N M E N S C H E N Menschen – unsere Ergebnisse im Detail Mitarbeiterkennzahlen ASSMANN hat im Jahr 2024 insgesamt 448 Mitarbeitende beschäftigt, 433 davon in Deutschland. Die größte Mitarbei- tergruppe ist in der Produktion tätig. Neue Mitarbeitende wurden hauptsächlich im kaufmännischen Bereich eingestellt. Die ungeplante Fluktuationsrate lag, ähnlich wie im Vorjahr, bei 9,2 Prozent. Leiharbeiter wurden weiterhin nicht be- schäftigt, jedoch gab es 42 befristete Arbeitsverträge. Diese werden meist in der Produktion abgeschlossen sowie bei zu- friedenstellender Leistung verlängert und schließlich in einen unbefristeten Vertrag überführt. Wir freuen uns besonders über die gestiegene Rückkehr- und Verbleiberate nach der Elternzeit, da es uns wichtig ist, unseren Mitarbeitenden eine bestmögliche Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu bieten. Trotz eines leichten Rückgangs zum Jahr 2023 bleibt die Frauenquote 2024 mit 22,4 Prozent auf einem stabilen Niveau, was die kontinuierliche Veranke- rung von Diversität in der Organisation zeigt. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Unser Arbeitsschutzmanagement ist entsprechend der ISO- 45001-Anforderungen aufgebaut. Es gibt unter anderem Schulungen und Trainings, einen Arbeitsschutzausschuss und eine Fachkraft für Arbeitssicherheit sowie weitere Sicher- heitsbeauftragte in mehreren Bereichen des Unternehmens. Dennoch lassen sich in einem Produktionsbetrieb Ar- beitsunfälle nicht gänzlich vermeiden. Im Jahr 2024 ereigneten sich 16 Arbeitsunfälle. Die Anzahl ist im Ver- gleich zum Vorjahr um einen Unfall gesunken. Alle Un- fälle wurden von der Fachkraft für Arbeitssicherheit erfasst, analysiert und es wurden bei vermeidbaren Un- fällen Maßnahmen zum besseren Schutz der Arbeitneh- menden vorgenommen. Um die Unfallursachen weiter zu erforschen, wurde Ende 2023 mittels der Great Place to Work® Umfrage eine psychische Gefährdungsbeurteilung durchgeführt, damit das Risiko solcher Unfälle identifiziert und reduziert werden kann. Das Durchschnittsalter sank im Vergleich zum Vorjahr mini- mal von 45 auf 44 Jahre. Diese Kennzahl ergibt sich haupt- sächlich durch eine geringere Anzahl an unter 30-Jährigen sowohl im gewerblichen als auch im kaufmännischen Bereich. Sie lässt sich zudem auf geplante Austritte (nach der Ausbil- dung) und auf die Alterung der bestehenden Mitarbeitenden zurückzuführen. Weiterhin spielt bei der Personalauswahl das Alter der Bewerbungen keine Rolle. Aus- und Weiterbildung 17 der 433 Mitarbeitenden waren als Auszubildende in ins- gesamt fünf unterschiedlichen Berufsfeldern tätig, darunter Industriekaufleute (12), Mechatroniker (2) und Fachinfor- matiker (3). Die Anzahl der Auszubildenden hat sich in den vergangenen Jahren nahezu kontinuierlich verringert, haupt- sächlich aufgrund rückläufiger Bewerberzahlen. Weiterbildungen haben für ASSMANN einen hohen Stel- lenwert und werden zunehmend gefördert. Im Rahmen der jährlichen Entwicklungs- und Potenzialgespräche wird ge- meinsam mit dem Vorgesetzten der Bedarf an Weiterbildung besprochen und nach Möglichkeit umgesetzt. Seit Janu- ar 2024 sind Weiterbildungskurse über das neue Intranet zugänglich. Die Anzahl der besuchten Schulungen bezie- hungsweise durchgeführten Unterweisungen ist in Tabelle 2 aufgeführt. 58 Benefits Es ist uns wichtig, ein attraktiver Arbeitgeber für unsere Mit- arbeitenden zu sein. Wir wollen moderne Arbeitswelten nicht nur bei unseren Kunden umsetzen, sondern auch unseren Mitarbeitenden zeitgemäße Arbeitsbedingungen bieten. Die Basis dafür bilden unser Haustarif, verschiedene Angebote zur Altersvorsorge und ergonomische Arbeitsplätze. Auf- bauend darauf bieten wir flexible Lösungen bei der Arbeits- zeitgestaltung und die Option zum mobilen Arbeiten. Durch Letzteres sparen wir nicht nur Kapazitäten im Bürogebäude, sondern auch Emissionen durch entfallende Pendelwege (2024 knapp 100 Tonnen CO2). Zudem wurde in 2024 für die Produktion zum Teil bereits eine Viertagewoche eingeführt. Zusätzlich werden unsere Mitarbeitenden durch Prämien, zum Beispiel bei erfolgreichen Anregungen zur Verbesse- rung im Unternehmen, für ihre Ideen und ihr Engagement entlohnt. Weitere Aktionen wie Firmenfeste, Fitnessstudio- Zuschüsse, Fahrrad-Leasing oder Mitarbeiter-Tickets für Spiele des VfL Osnabrück runden das Angebot ab. Weitere Kennzahlen sind im Digital Factbook abgebildet: ass.al/digitalfactbook2024menschen

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# W E I T E R –G E H E N M E N S C H E N Lieferkette: Arbeitsbedingungen und Verhaltenskodex Die Einhaltung von Gesetzen und ein Streben nach nach- haltigerem und arbeitnehmerfreundlichem Wirtschaften ist uns bei unseren Lieferanten genauso wichtig wie im eige- nen Betrieb. Daher wurde der Verhaltenskodex, mit dem sich Lieferanten dazu verpflichten, Gesetze und Richtli- nien wie beispielsweise die ILO-Kernarbeitsnormen einzu- halten, schon vor neun Jahren eingeführt. Aktuell liegt die Konformitätsrate bei 87 Prozent. Unser Ziel ist eine Quote von 95 Prozent, um den nachhaltigen Umgang mit Res- sourcen und Menschen in der gesamten Lieferkette zu garantieren. Mitarbeitende, die für die Lieferanten zuständig sind, sind hinsichtlich der Einhaltung und des Inhaltes des Verhaltenskodexes geschult. Mitarbeiter-Kennzahlen 2023 2024 Standort Deutschland Gesamt Männer Frauen 1 e l l e b a T t f a h c s g e e B l Auszubildende Angestellte mit Leitungsfunktion Kaufmännische Mitarbeitende Gewerbliche Mitarbeitende Gesamt 16 21 176 209 422 11 16 106 190 323 5 5 70 19 99 Frauen- anteil 31,3 % 23,8 % 39,8 % 9,1 % 23,5 % Gesamt Männer Frauen 17 26 175 215 433 13 22 104 197 336 4 4 71 18 97 Frauen- anteil 23,5 % 15,4 % 40,6 % 8,4 % 22,4 % 2 e l l e b a T n e g n u u h c S l Aufwand für Aus- und Weiterbildungen Anzahl durchgeführter Schulungen Gesamtdauer durchgeführter Schulungen (h) Schulungskosten (€) Teilnehmeranzahl 2023 2024 Intern Extern Intern Extern 29 31 183,75 592,00 94 96 37 1133 14.137,00 75.604,65 4.800 125.648 382 40 2276 170 Die interne Schulungsanzahl hat sich stark erhöht, da interne Unterweisungen hinzugezählt wurden. Ohne interne Unterweisungen beläuft sich die Anzahl interner Schulungen auf 28. Die Schulungsstunden pro Mitarbeiter setzen sich zusammen aus internen Unterweisungen, IT-Sicherheitsschulungen sowie internen oder externen Seminaren und belaufen sich damit auf durchschnittlich 16 Stunden pro Mitarbeiter pro Jahr. Unsere Ziele für die Zukunft Bereich Ziel Einheit Kennz. 2022 Kennz. 2023 Kennz. 2024 Ziel 2025 Schulungen Anzahl durchgeführter Schulungen um 10 Prozent erhöhen Anzahl durchge- führter Schulungen 42 60 65 66 Interne Kommunikation Kommunikation zwischen den Führungs- kräften und Mitarbeitenden verbessern und mittels des Zustimmungswerts der internen Mitarbeiterbefragung überprüfen Prozentualer Anteil Zustimmung nicht erhoben 56 nicht erhoben 62 Verhaltenskodex Konformitätsrate Prozent 91 85 87 95 59

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Unser Kurs auf Nachhaltigkeit 1 1 Karla und Dirk Aßmann sind stets auf der Suche nach weiteren Potenzialen, die die Büromöbel- produktion noch nachhaltiger gestalten können 2 Nachhaltigkeitsmanagerin Dr. Julia Koch hat klare Ziele für ASSMANN vor Augen In diesem Bericht haben Sie einen Überblick über unser Nachhaltigkeitsengagement erhalten. Gemäß unserem Leitgedanken #weiter_gehen geben wir uns mit dem aktu- ellen Status quo natürlich nicht zufrieden: Wir halten weiter „Kurs auf Nachhaltigkeit“ und haben uns sowohl für die nahe als auch für die ferne Zukunft Ziele gesetzt, die dazu beitragen, unser Morgen auch künftig lebenswert zu gestalten. Unser Vorhaben, nachhaltiges Handeln weiterhin als Grundsatz in unserem Unternehmen zu leben und damit gemeinsam mit unseren Partnern als Vorbild am Markt zu agieren, bedarf eines Weitblicks in allen relevanten Disziplinen. Neben Faktoren, die indirekt auf unsere Emissionen einwirken, wie beispielsweise die Weiterentwicklung unseres Produktportfolios, fortschreiten- de Innovationen in unserer Produktion und Materialbeschaf- fung sowie zeitgemäße Strukturen in unserem Management, schließt das auch die unmittelbare Optimierung unserer CO2- Bilanz mit ein. Um die Auswirkung unserer klaren Richtung transparent aufzuzeigen, orientieren wir uns nachfolgend auch an den 17 SDGs (Sustainable Development Goals), die 2015 von der UN verabschiedet wurden und weltweit gelten. Kreislauffähige Büromöbel Konkret bedeutet dies, dass wir unsere Position als vollum- fänglicher Anbieter für die Ausstattung moderner Arbeits- welten stärken möchten. Das erfordert neue Denkweisen: ASSMANN wird weiterhin als Büromöbelproduzent und Dis- tributor am Markt in Erscheinung treten. Neben unserem um- fänglichen Beratungs- und Serviceangebot werden unsere Konzepte stetig um wichtige Säulen, beispielsweise um Miet- und Leasing-Angebote, erweitert: In einem interdisziplinären Projekt „Circular.Office“ widmen wir uns gemeinsam mit Part- nern aus der Branche und Forschungsinstituten der Aufga- be, kreislauffähige Möbel zu entwickeln und marktfähig zu machen. Neben der neu gedachten, ganzheitlichen Produkt- Die fünf relevanten SDGs (Sustainable Development Goals) der UN, nach denen wir uns weiter ausrichten 60

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2030 MÖCHTEN WIR HINSICHTLICH DER ENERGIEVERSORGUNG EINE AUTARKIE VON ETWA 50 PROZENT ERREICHT HABEN. konstruktion ergeben sich aus diesem Ansatz logistische He- rausforderungen, wie die Rückführung der Produkte, für die wir schon heute Lösungen und Dienstleistungen entwickeln. Mit dieser Erweiterung des Sortiments und des Services tra- gen wir dem SDG 12 (Sicherstellung von nachhaltigem Pro- dukt- und Konsummuster) Rechnung. Auf dieses übergeordnete strategische Ziel zahlen ebenso unsere Absichten hinsichtlich der Materialbeschaffung ein. Die Optimierung der Materialeffizienz und die Erhöhung des Recyclinganteils sind hier unsere Intention. Zusätzlich streben wir weitere Zertifizierungen für unsere Möbel an. Die FEMB- Level-Zertifikate, die bereits unsere Kernprodukte auszeich- nen, sollen für weitere Neuheiten aus unserem Hause gelten. Darüber hinaus beabsichtigen wir, weitere Produkte, die wir nicht an unserem Standort in Melle fertigen, zusammen mit unseren Zulieferern auf einen hohen Nachhaltigkeitsstandard zu heben. Für ein angenehmes Miteinander Wir möchten ASSMANN als attraktiven Arbeitgeber weiter- entwickeln, um damit zeitgemäße Bedingungen zu schaffen, die im Einklang mit unseren Innovationen stehen: Die Vierta- gewoche steht dabei ganz oben auf unserer Agenda. Durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen erhalten wir zudem wertvolles Feedback, das uns Aufschluss über weitere Be- darfe gibt. Es ist unser Ziel, gemeinsam für und mit unseren Mitarbeitenden eine angenehme Arbeitssituation zu gestalten, in der wir alle konstruktiv zusam menwirken können. Damit schaffen wir gemäß SDG 3 (Gesundheit und Wohlergehen) eine gesunde Basis für alle. #weiter_gehen Relevante Informationen zu unserer Nach- haltigkeitsstrategie, unseren Zielen und unseren Maßnahmen finden Sie fortlau- fend auch auf unserer Website. Im Einsatz für die Natur Umwelt- und Klimaschutz gel- ten für uns als übergeordnete Kriterien, die wir in all unseren Belangen berücksichtigen – so- wohl auf Produkt- als auch auf Unternehmensebene. Durch moderne Tools erhalten wir be- lastbare Werte, die wir analy- sieren und für die Formulierung nächster Ziele einbeziehen kön- nen. Großes Potenzial sehen wir # W E I T E R –G E H E N D I E Z U K U N F T 2 nach wie vor bei unserem Fuhrpark, unserer Stromversorgung und unserer Materialnutzung. Bezüglich unserer Stromversor- gung ist unser zentrales Ziel, bis 2030 eine Autarkie von etwa 50 Prozent durch Energie aus Windkraft und Photovoltaik zu erreichen. Durch unsere Planungen richten wir uns entspre- chend dem SDG 13 (Maßnahmen zur Bekämpfung des Kli- mawandels) und dem SDG 7 (der Schaffung eines Zugangs zu bezahlbarer, nachhaltiger und moderner Energie) aus. Durch unseren weiteren Fokus auf den Biodiversitätsschutz treten wir für das SDG 15, den Schutz von Landökosyste- men und die nachhaltige Bewirtschaftung von Wäldern, ein: Unsere Ausgleichsflächen, die Lebensraum für viele heimi- sche Tiere und Insekten sind, bleiben bestehen. Auch den Umweltschutz in der Lieferkette behalten wir im Blick und setzen uns damit unter anderem für eine verantwortungsvolle Bewirtschaftung der Nutzwälder ein. Wir schaffen Tatsachen Nachhaltigkeit ist und bleibt ein komplexes, aber anwen- dungsbezogenes Thema, das besonders im Unterneh- menskontext zahlreiche Bereiche tangiert. Wir sind uns unserer Aufgabe bewusst und arbeiten stets daran, diese mit bestmöglichen Ergeb- nissen zu erfüllen. Dass sich daraus weitere Handlungsfel- der ergeben, liegt in der Natur der Sache. Wir bewerten dies als positive Entwicklung und bleiben aufmerksam, um uns neuen Gegebenheiten anzu- passen sowie ihnen Folge zu leisten und dadurch immer #weiter_gehen zu können. Zur Website www.assmann.de/nachhaltigkeit 61

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# W E I T E R –G E H E N U N S E R E D A T E N B A S I S GRI-Index für den Nachhaltig keitsbericht Gemäß den Anforderungen der Global Reporting Initiative (GRI-Standards 2021) und auf Basis der 2023 von ASSMANN durchgeführten Wesentlichkeitsanalyse benennen wir im In- dex die universellen und spezifischen Standardangaben, be- schreiben die einzelnen Indikatoren und liefern den Verweis, wo die entsprechende Information im Nachhaltigkeitsbericht verfügbar ist. Um die Lesbarkeit und Auffindbarkeit der The- men zu gewährleisten, ist der Index darüber hinaus direkt mit der zugehörigen Information verlinkt. Damit ist eine hohe Usa- bility gewährleistet. Etwaige Auslassungen sind im Dokument vermerkt bzw. kommentiert. Bei Fragen kontaktieren Sie uns unter +49 5422 706-0. Allgemeine Angaben GRI-INDEX ANGABE DES STANDARDS HINWEIS/AUSLASSUNGSGRUND VERWEIS 2 Allgemeine Angaben Organisationsprofil Entitäten Berichtszeitraum Richtigstellung Externe Prüfung Impressum Aktivitäten, Wertschöpfungskette und andere Geschäftsbeziehungen Angestellte Verlinkung: Digital Factbook Mitarbeitende, die keine Angestellten sind Führungsstruktur und Zusammensetzung Nominierung des höchsten Kontrollorgans Vorsitzender des höchsten Kontrollorgans Rolle des höchsten Kontrollorgans und Beaufsichtigung der Bewältigung der Aufgaben Delegation der Verantwortung Rolle des höchsten Kontrollorgans bei der Nachhaltigkeits- berichterstattung Interessenskonflikte Übermittlung kritischer Anliegen Gesammeltes Wissen des höchsten Kontrollorgans Bewertung der Leistung des höchsten Kontrollorgans Vergütungspolitik S. 2, 10, 68, 69 S. 68, 69 S. 68 S. 69 S. 68, 69 S. 16,17 S. 58, 59 S. 35, 58 S. 10, 11, 12, 13 S. 10 S. 10 S. 10, 11, 12, 13 S. 10, 11, 12, 13 S. 11, 12, 13 S. 11 S. 11 S. 10, 11, 12, 13 S. 11 S. 35 2-1 2-2 2-3 2-4 2-5 2-6 2-7 2-8 2-9 2-10 2-11 2-12 2-13 2-14 2-15 2-16 2-17 2-18 2-19 62

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# W E I T E R –G E H E N U N S E R E D A T E N B A S I S GRI-INDEX ANGABE DES STANDARDS HINWEIS/AUSLASSUNGSGRUND VERWEIS 2-20 2-21 2-22 2-23 2-24 2-25 2-26 2-27 2-28 2-29 2-30 Verfahren der Festlegung der Vergütung S. 35 Verhältnis der Jahresgesamtvergütung Einschränkung aufgrund einer Verschwiegenheitspflicht: Betriebsinterne Daten Anwendungserklärung zur Strategie für nachhaltige Entwicklung S. 24, 25, 60, 61 Verpflichtungserklärung zu Grundsätzen und Handlungsweisen Einbeziehung der Verpflichtungserklärung zu Grundsätzen und Handlungsweisen Verfahren zur Beseitigung von negativen Auswirkungen Verfahren für die Einholung von Ratschlägen und die Meldung von Anliegen Einhaltung von Gesetzen und Verordnungen Mitgliedschaft in Verbänden und Interessensgruppen Einbindung von Stakeholdern Tarifverträge S. 34, 35 S. 34, 35 S. 11 S. 11 S. 29, 34 S. 11 S. 28, 29 S. 35 Wesentliche Themen GRI-INDEX ANGABE DES STANDARDS HINWEIS/AUSLASSUNGSGRUND VERWEIS 3 Wesentliche Themen 3-1 3-2 3-3 Verfahren zur Bestimmung wesentlicher Themen Liste der wesentlichen Themen Managementansatz Geschäftsverhalten S. 14 – 23 S. 24, 25 S. 11 GRI-INDEX ANGABE DES STANDARDS HINWEIS/AUSLASSUNGSGRUND VERWEIS 201 Wirtschaftliche Leistung (2016) 201-1 Unmittelbar erzeugter und ausgeschütteter wirtschaftlicher Wert Lagebericht 201-2 201-3 Finanzielle Folgen des Klimawandels für die Organisation und andere mit dem Klimawandel verbundene Risiken und Chancen Verbindlichkeiten für leistungsorientierte Pensionspläne und sonstige Vorsorgepläne 201-4 Finanzielle Unterstützung durch die öfentliche Hand 202 Marktpräsenz (2016) 202-1 202-2 Verhältnis des nach Geschlecht aufgeschlüsselten Standardeintritts - gehalts zum lokalen gesetzlichen Mindestlohn Anteil der aus der lokalen Gemeinschaft angeworbenen oberen Führungskräfte Einschränkung aufgrund einer Verschwiegenheitspflicht: Betriebsinterne Daten Einschränkung aufgrund einer Verschwiegenheitspflicht: Betriebsinterne Daten S. 8, 9, 35 S. 24, 25 S. 56 S. 34 S. 35 63

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# W E I T E R –G E H E N U N S E R E D A T E N B A S I S GRI-INDEX ANGABE DES STANDARDS HINWEIS/AUSLASSUNGSGRUND VERWEIS 203 Indirekte ökonomische Auswirkungen (2016) 203-1 203-2 Infrastrukturinvestitionen und geförderte Dienstleistungen Erhebliche indirekte ökonomische Auswirkungen 204 Beschaffungspraktiken (2016) 204-1 Anteil an Ausgaben für lokale Lieferanten 205 Korruptionsbekämpfung (2016) 205-1 Betriebsstätten, die auf Korruptionsbekämpfung geprüft wurden 205-2 Kommunikation und Schulung zu Richtlinien und Verfahren zur Korruptionsbekämpfung 205-3 Bestätigte Korruptionsfälle und ergrifene Maßnahmen 206 Wettbewerbswidriges Verhalten (2016) 206-1 Rechtsverfahren aufgrund von wettbewerbswidrigem Verhalten, Kartell- und Monopolbildung 207 Steuern (2019) 207-1 207-2 207-3 Steuerkonzept Tax Governance, Kontrolle und Risikomanagement Einbeziehung von Stakeholdern und Management zu steuerlichen Bedenken 207-4 Länderbezogene Berichterstattung nicht anwendbar S. 8, 9 S. 8, 9 S. 16 S. 34 S. 34 S. 34 S. 34 S. 26 S. 26 S. 26 S. 69 Umwelt GRI-INDEX ANGABE DES STANDARDS HINWEIS/AUSLASSUNGSGRUND VERWEIS 301 Materialien (2016) 301-1 301-2 301-3 Eingesetzte Materialien nach Gewicht oder Volumen Verlinkung: Digital Factbook S. 52, 53 Eingesetzte recycelte Ausgangsstofe Verlinkung: Digital Factbook S. 51, 52, 53 Wiederverwertbare Produkte und ihre Verpackungsmaterialien Verlinkung: Digital Factbook S. 51, 52, 53 302 Energie (2016) 302-1 302-2 302-3 302-4 302-5 Energieverbrauch innerhalb der Organisation Energieverbrauch außerhalb der Organisation Energieintensität Verringerung des Energieverbrauchs Senkung des Energiebedarfs für Produkte und Dienstleistungen 303 Wasser und Abwasser (2018) Wasser als gemeinsam genutzte Ressource Umgang mit den Auswirkungen der Wasserrückführung Wasserentnahme Wasserrückführung Nicht wesentlich Nicht wesentlich Nicht wesentlich Nicht wesentlich 303-1 303-2 303-3 303-4 64 S. 38, 39, 40, 41 S. 38, 39, 40, 41 S. 40, 41 S. 38, 39, 40, 41 S. 38, 39, 40, 41 S. 25 S. 25 S. 25 S. 25

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# W E I T E R –G E H E N U N S E R E D A T E N B A S I S GRI-INDEX ANGABE DES STANDARDS HINWEIS/AUSLASSUNGSGRUND VERWEIS 304 Biodiversität (2018) 304-1 304-2 Eigene, gemietete und veraltete Betriebsstandorte, die sich in oder neben geschützten Gebieten und Gebieten mit hohem Biodiversitätswert außer- halb von geschützten Gebieten befinden Verlinkung: Digital Factbook S. 24, 25, 46, 47 Erhebliche Auswirkungen von Aktivitäten, Produkten und Dienst leistungen auf die Biodiversität Verlinkung: Digital Factbook S. 46, 47 304-3 Geschützte oder renaturierte Lebensräume Verlinkung: Digital Factbook S. 46, 47 304-4 Arten auf der Liste der Weltnaturschutzunion (IUCN) und auf nationalen Listen geschützter Arten, die ihren Lebensraum in Gebieten haben, die von Geschäftstätigkeiten betrofen sind Verlinkung: Digital Factbook S. 46, 47 305 Emissionen (2016) 305-1 305-2 305-3 305-4 305-5 305-6 305-7 Direkte THG-Emissionen Indirekte energiebedingte THG-Emissionen Sonstige indirekte THG-Emissionen Intensität der THG-Emissionen Senkung der THG-Emissionen Verlinkung: Digital Factbook Verlinkung: Digital Factbook Verlinkung: Digital Factbook Verlinkung: Digital Factbook Verlinkung: Digital Factbook Emissionen von ozonabbauenden Substanzen (ODS) Verlinkung: Digital Factbook S. 40, 41 S. 40, 41 S. 40, 41 S. 40, 41 S. 40, 41 S. 40, 41 Stickstofoxide (NOx), Schwefeloxide (SOx) und andere signifikante Luftemissionen Verlinkung: Digital Factbook S. 47 306 Abfall (2020) 306-1 306-2 306-3 306-4 306-5 Anfallender Abfall und erhebliche abfallbezogene Auswirkungen Verlinkung: Digital Factbook Management erheblicher abfallbezogener Auswirkungen Verlinkung: Digital Factbook Angefallener Abfall Von Entsorgung umgeleiteter Abfall Zur Entsorgung weitergeleiteter Abfall Verlinkung: Digital Factbook Verlinkung: Digital Factbook Verlinkung: Digital Factbook S. 52 S. 52 S. 52 S. 52 S. 52 307 Umwelt-Compliance (2016) 307-1 Nichteinhaltung von Umweltschutzgesetzen und -verordnungen S. 34, 35 308 Umweltbewertung der Lieferanten (2016) 308-1 Neue Lieferanten, die anhand von Umweltkriterien überprüft werden S. 38, 46, 59 308-2 Negative Umweltauswirkungen in der Lieferkette und ergrifene Maßnahmen Verlinkung: Digital Factbook S. 24, 25 Soziales GRI-INDEX ANGABE DES STANDARDS HINWEIS/AUSLASSUNGSGRUND VERWEIS 401 Beschäftigung (2016) 401-1 Neu eingestellte Angestellte und Angestelltenfluktuation Verlinkung: Digital Factbook S. 58, 59 401-2 Betriebliche Leistungen, die nur vollzeitbeschäftigten Angestellten, nicht aber Zeitarbeitnehmern oder teilzeitbeschäftigten Angestellten angeboten werden S. 35 401-3 Elternzeit Verlinkung: Digital Factbook S. 58, 59 65

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# W E I T E R –G E H E N U N S E R E D A T E N B A S I S GRI-INDEX ANGABE DES STANDARDS HINWEIS/AUSLASSUNGSGRUND VERWEIS 402 Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis (2016) 402-1 Mindestmitteilungsfrist für betriebliche Veränderungen 403 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz (2018) 403-1 403-2 403-3 403-4 403-5 403-6 403-7 403-8 Managementsystem für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Verlinkung: Digital Factbook Gefahrenidentifizierung, Risikobewertung und Untersuchung von Vorfällen Arbeitsmedizinische Dienste Mitarbeiterbeteiligung, Konsultation und Kommunikation zu Arbeits- sicherheit und Gesundheitsschutz Mitarbeiterschulungen zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Förderung der Gesundheit der Mitarbeitenden Vermeidung und Minimierung von direkt mit Geschäftsbeziehungen verbundenen Auswirkungen auf die Arbeitssicherheit und den Gesundheitsschutz Mitarbeitende, die von einem Managementsystem für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz abgedeckt sind Verlinkung: Digital Factbook Verlinkung: Digital Factbook 403-9 Arbeitsbedingte Verletzungen 403-10 Arbeitsbedingte Erkrankungen 404 Aus- und Weiterbildung (2016) 404-1 404-2 404-3 Durchschnittliche Stundenzahl der Aus- und Weiterbildung pro Jahr und Angestellten Programm zur Verbesserung der Kompetenzen der Angestellten und zur Übergangshilfe Prozentsatz der Angestellten, die eine regelmäßige Beurteilung ihrer Leistung und ihrer beruflichen Entwicklung erhalten 405 Diversität und Chancengleichheit (2016) S. 35 S. 58 S. 58 S. 58 S. 58 S. 58 S. 58 S. 58 S. 58 S. 58 S. 58 S. 59 S. 58 S. 58 405-1 Diversität in Kontrollorganen und unter Angestellten Verlinkung: Digital Factbook S. 26, 58, 59 405-2 Verhältnis des Grundgehalts und der Vergütung von Frauen zum Grundgehalt und zur Vergütung von Männern Einschränkung aufgrund einer Verschwiegenheitspflicht: Betriebsinterne Daten 406 Nichtdiskriminierung (2016) 406-1 Diskriminierungsfälle und ergrifene Abhilfemaßnahmen 407 Vereinigungsfreiheit und Tarifverhandlungen (2016) 407-1 Betriebsstätten und Lieferanten, bei denen das Recht auf Vereinigungs- freiheit und Tarifverhandlungen bedroht sein könnte 408 Kinderarbeit (2016) 408-1 Betriebsstätten und Lieferanten mit einem erheblichen Risiko für Vorfälle von Kinderarbeit 409 Zwangs- oder Pflichtarbeit (2016) 409-1 Betriebsstätten und Lieferanten mit einem erheblichen Risiko für Vorfälle von Zwangs- und Pflichtarbeit 66 S. 34 S. 59 S. 59 S. 59

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# W E I T E R –G E H E N U N S E R E D A T E N B A S I S GRI-INDEX ANGABE DES STANDARDS HINWEIS/AUSLASSUNGSGRUND VERWEIS 410 Sicherheitspraktiken (2016) 410-1 Sicherheitspersonal, das in Menschenrechtspolitik und -verfahren geschult wurde S. 58, 59 411 Rechte der indigenen Völker (2016) 411-1 Vorfälle, in denen die Rechte der indigenen Völker verletzt wurden Nicht wesentlich S. 25 412 Prüfung auf Einhaltung der Menschenrechte (2016) 412-1 Betriebsstätten, an denen eine Prüfung auf die Einhaltung der Menschen- rechte oder eine menschenrechtliche Folgenabschätzung durchgeführt wurde 412-2 Schulungen von Angestellten zu Menschenrechtspolitik und -verfahren 412-3 Erhebliche Investitionsvereinbarungen und -verträge, die Menschenrechts- klauseln enthalten oder auf Menschenrechtsaspekte geprüft wurden 413 Lokale Gemeinschaften (2016) 413-1 413-2 Betriebsstätten mit Einbindung der lokalen Gemeinschaften, Folgenab- schätzungen und Förderprogrammen Geschäftstätigkeiten mit erheblichen tatsächlichen oder potenziellen negativen Auswirkungen auf lokale Gemeinschaften 414 Soziale Bewertungen der Lieferanten (2016) 414-1 Neue Lieferanten, die anhand von sozialen Kriterien bewertet wurden S. 16, 59 S. 59 S. 59 S. 11 S. 24, 25 S. 16, 59 414-2 Negative soziale Auswirkungen in der Lieferkette und ergrifene Maßnahmen Verlinkung: Digital Factbook S. 16, 25, 59 415 Politische Einflussnahmen (2016) 415-1 Parteispenden Nicht wesentlich S. 25 416 Kundengesundheit und -sicherheit (2016) 416-1 416-2 Beurteilung der Auswirkungen verschiedener Produkt- und Dienstleis- tungskategorien auf die Gesundheit und Sicherheit Verstöße im Zusammenhang mit den Auswirkungen von Produkten und Dienstleistungen auf die Gesundheit und Sicherheit 417 Marketing und Kennzeichnung (2016) 417-1 417-2 Anforderungen für die Produkt- und Dienstleistungsinformationen und Kennzeichnung Verstöße im Zusammenhang mit Produkt- und Dienstleistungs- informationen und der Kennzeichnung 417-3 Verstöße im Zusammenhang mit Marketing und Kommunikation 418 Schutz der Kundendaten (2016) 418-1 Begründete Beschwerden in Bezug auf die Verletzung des Schutzes und den Verlust von Kundendaten 419 Sozioökonomische Compliance (2016) 419-1 Nichteinhaltung von Gesetzen und Vorschriften im sozialen und wirtschaftlichen Bereich S. 34 S. 34 S. 34 S. 34 S. 34 S. 34 S. 26 67

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# W E I T E R –G E H E N A U S Z E I C H N U N G E N Ausgezeichnete GUTE ARBEIT Wir stellen stets höchste Ansprüche an unsere tägliche Arbeit. Dabei sind wir davon überzeugt, dass ein ganzheitlicher Blick auf unser Unternehmen entscheidend für eine zukunftsfähige Aus- richtung ist. Daher legen wir neben der Produktqualität viel Wert auf die Berücksichtigung umweltfreundlicher, wirtschaftlicher und sozialer Faktoren. 68

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# W E I T E R –G E H E N A U S Z E I C H N U N G E N Wir greifen auf etablierte Anwendungen zur Organisation zu- rück: Die drei Managementsysteme ISO 9001, ISO 14001 und ISO 50001 dienen als zentrale Leitlinien für die Prozes- se und Maßnahmen in den Bereichen Qualität, Umwelt und Energie. Das Great Place to Work® Zertifikat des gleichna- migen Forschungsinstituts bestätigt uns die Qualität unserer Personalkonzepte. Die Zusammenarbeit mit den Beratern und damit verbundene Datenerhebungen verschaffen uns kontinuierlich neue Erkenntnisse. Auch in der Kooperation mit Quality Office, die unser Niveau im Bereich der Beratung auszeichnen, entwickeln wir uns stetig weiter. Die Auszeich- nungen renommierter Institute bestärken uns darin, dass wir mit unserem Verantwortungsbewusstsein und Engagement für zeitgemäße Lösungen auf dem richtigen Weg sind. Die Nachhaltigkeitszertifikate FEMB Level und der Blaue Engel prämieren die umweltbewusste Produktion unserer Kern- produkte sowie die unseren Leitlinien gerecht werdende Lieferkette. Das PEFC-Siegel bestätigt die nachhaltige Holz- beschaffung für unsere Büromöbel, während das GS-Zeichen unsere Produktqualität ausweist. Auszeichnungen für unser Unternehmen ISO 50001 Auszeichnungen für unsere Produkte

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IMPRESSUM ASSMANN BÜROMÖBEL GMBH & CO. KG Heinrich-Assmann-Straße 11, 49324 Melle Postfach 1222, 49316 Melle Tel. +49 5422 706-0 assmann@assmann.de www.assmann.de Inhaltlich Verantwortliche: Dirk Aßmann, Geschäftsführer Karla Aßmann, Geschäftsführerin Persönlich haftende Gesellschafter: ASSMANN Bet.ges. mbH HRB 18167 Amtsgericht Osnabrück Ansprechpartnerin: Dr. Julia Koch, Nachhaltigkeitsbeauftragte julia.koch@assmann.de Fotos: © ASSMANN BÜROMÖBEL GMBH & CO. KG Konzeption und Realisation: MEDIUM Werbeagentur GmbH Gender-Hinweis: Aus Gründen der Lesbarkeit wird auf eine geschlechtsneutrale Diferenzierung verzichtet. Entsprechende Begrife gelten grundsätzlich für alle Geschlechter. Redaktionsschluss: 26.03.2026